KOMPLEXITÄT REDUZIEREN Modularität im Maschinen- und Anlagenbau nutzen

Modularität ermöglicht Herstellern, eine hoch-diversifizierte Produktreihe anzubieten und gleichzeitig die Komplexität der Auftragsentwicklung zu vermeiden. Seit mehr als 15 Jahren unterstützt Modular Management Maschinen- und Anlagenbauer dabei, das Prinzip der Modularität in ihrer Produktentwicklung anzuwenden. Das Interesse an der Modularität nimmt zu; aus diesem Grund sprach Compass mit Alex von Yxkull, Präsident und CEO von Modular Management, und Johan Källgren, Teilhaber, über die Herausforderungen, die sich auf dem Gebiet der Modularisierung stellen.

Compass: Welches sind Ihrer Meinung die wichtigsten Trends im Maschinen- und Anlagenbau?

A. VON YXKULL: Über die Jahre ist das Thema Diversität immer wichtiger ge­- worden. Jeder möchte seine speziellen Funktionen oder sein eigenes Design, und dies hat zu steigender Komplexität für die Unternehmen geführt. Wir beobachten derzeit den Trend, dass Maschinen- und Anlagenbauer zu viel Zeit in die technische Entwicklung jedes einzelnen Produktes stecken.

Die Kunden mit individuellen Produkten zu beliefern, führt zu niedrigeren Margen, höheren Kosten und in der Folge zu schwindenden Gewinnen. Die hohe Komplexität der Auftragsentwicklung ist nicht nur für die technische Ent­- wicklung kostspielig, sondern auch für den Einkauf, das Qualitätsmanagement und daran angrenzende Bereiche. Sie beeinträchtigt das Potenzial des Unter­- nehmens.

J. KÄLLGREN: Eine weitere Herausforderung für Maschinen- und Anlagenbauer besteht darin, so früh wie möglich in den Prozess des Kunden einzusteigen, so dass man Verbesserungen im Design vorschlagen oder den Kunden davon überzeugen kann, die eigenen vorhandenen Ausrüstungstypen zu verwenden. Auf diese Weise sinken für alle die Lieferzeiten und die Kunden erhalten einen besseren Preis, als wenn alles konkret auf sie zugeschnitten ist.

Weil es sich um vordefinierte Module handelt, können Maschinen- und Anlagenbauer solche Aspekte früh während der Ausgestaltung der Kunden­spezifikation zur Sprache bringen und so mehr Zeit für Innovation und Qualitäts­verbesserung nutzen. Hinsichtlich der Konkurrenzfähigkeit ist dies ein großer Schritt nach vorn. Modularität ändert die Ausgangssituation für Maschinen- und Anlagenbauer und bringt sie auf ein höheres unternehmerisches Niveau.

90%

Durch die Entwicklung einer modularen Architektur hat die MTS Systems Corporation die Gesamtzahl ihrer Teile-nummern um 90% gesenkt.

Für welche Unternehmen eignet sich Modularität nicht?

J.K: Industriebetriebe können über alle Größenordnungen hinweg, von Einzelfertigung bis zur Massenproduktion, von der Modularität profitieren. Beispiele sind ABB Power Systems, das einzelne Kraftwerke erstellt, ebenso wie Whirlpool, das mit Stückzahlen von 100.000 oder mehr pro Modell arbeitet. Dabei kann Modularität vor allem den Unternehmen mit hohem Komplex­itätsgrad oder einer höheren Innovationsrate im Produktsortiment zugutekommen. Das trifft für viele Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau zu, daher sind sie ideale Kandidaten für die Modularisierung.

Unternehmen, denen Modularität enor me Fortschritte beschert hat, gibt es viele. Ein Beispiel ist die Konstruktion servo mechanischer Lastrahmen bei der MTS Systems Corporation, die mechanische Testausrüstungen für die Automobil-, Luft- und Raumfahrt-, Bau- und Bio medizinbranchen herstellt. Das Unter nehmen entwickelte eine modulare Architektur für die Rahmen, wodurch sich die Zahl der verbauten Teile ins gesamt um 90% senken ließ, von 11.000 einzelnen Teilenummern, die für den Bau von 150 unterschiedlichen Produktvarianten benötigt wurden, auf nur 800 einzelne Nummern, mit denen sich nun mehr als 100.000 unterschiedliche Produktvarianten erstellen lassen. Es ist ein erstaunliches Beispiel für Design-Effizienz.

Warum ist Modularität erst in letzter Zeit in aller Munde? Weshalb wurde das Thema nicht schon früher aufgegriffen?

A.v.Y: Obwohl einige Unternehmen wie Volkswagen das Konzept der Modularität schon vor 20 Jahren übernommen haben, fand die Umsetzung modularer Architekturen als Strategie erst vor kurzem breitere Akzeptanz. Man hat mehr Vertrauen zur Anwendung dieses Ansatzes, weil man nun sehen kann, dass er Ergebnisse bringt. Weshalb das Thema nicht schon früher aufgegriffen wurde? Weil Modularisierung zu einer langen und anstrengenden Reise werden kann, wenn man sie falsch angeht. Unternehmen müssen eine langfristige Sicht auf ihre Geschäftsaktivitäten haben und große Investitionen tätigen. Sie müssen über alle Positionen hinweg ihre wichtigsten Entscheider einbinden, um vollständig von der Modularität zu profit­ieren. Es braucht mutige und entschlossene Führungskräfte, um die Entscheidung zur Modularisierung zu treffen und dann ab dem Jahr Null noch zwei oder drei Jahre zu warten, bis sich erste Ergebnisse einstellen.

Was sollten Unternehmen, die mit der Modularisierung liebäugeln, vor ihrer Entscheidung beachten? Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

A.v.Y: Zunächst brauchen die Unternehmen eine klare Vision, wo sie hin möchten, und wie Modularisierung ihnen dabei helfen kann. Die Führungsebene muss ein Verständnis der bereichsübergreifenden Wertschöpfung in der Lieferkette, in Forschung und Entwicklung, im Vertrieb und der Geschäftsführung entwickeln und die Modularität zu einer ganzheitlichen Strategie ausbauen. Die Entscheidung zur Modularität muss in der obersten Unternehmensebene verankert sein und sollte nicht der Forschungs- und Entwick­- lungs­abteilung überlassen werden. Diese Abteilung kann die Module konstruieren, aber nicht selbst definieren.

Der zweite Erfolgsfaktor besteht darin, den Kunden zu verstehen. Wenn man von einem technischen Standpunkt aus beginnt – beispielsweise bei Forschung und Entwicklung – kann man den Markt nicht mit dem richtigen Angebot erreichen. Wenn Unternehmen kein Verständnis davon haben, wie man diese konfigurierbare Architektur korrekt aufbaut, werden sie möglicherweise in die Irre geleitet.

Was ist die Grundlage für eine erfolgreiche Partnerschaft zwischen einem Kunden und einem Berater für modulare Lösungen?

J.K: Das Beratungsunternehmen unter stützt den Kunden beim Übergang zur Modularität. Dafür ist beiderseitiges Vertrauen notwendig. Ein anderer Aspekt ist ein fester Ansprechpartner und Verantwortlicher in der Führungsebene des Unternehmens, eine Stimme, die die Geschäftsführung auf dem Laufenden hält, sich täglich um Probleme kümmert, die die Ergebnisse der Modular isierung über die Zeit aufzeigt und die Grundlage für die nachfolgenden Phasen bereitet. Ein fest ernannter Verantwortlicher hält den Schwung aufrecht, um dieses Vorhaben erfolgreich zu Ende zu bringen. Wir können das Ganze also in drei Worten zusammenfassen: Engagement, Verantwortlichkeit und Vertrauen. Dies sind die Schlüssel zum Erfolg.  

Modular Management

In den frühen 1990ern begann ein Team aus engagierten Forschern an der Königlich Technischen Hochschule Stockholm und am IVF, dem Forschungsinstitut für die schwedische Maschinenbauindustrie, die Motivationsfaktoren hinter der Modularisierung zu untersuchen, um herauszufinden, warum sie so erfolgreich von einigen Unternehmen wie Sony, Honda und Scania in Produktdesign, -entwicklung und -vertrieb eingesetzt wurde. Aufbauend auf dieser Forschung erstellte das Team ein Arbeitsmodell für die Herangehensweise an Modularisierung und für deren organisierte und effektive Implementierung.

Dieses Modell, sowie deren erfolgreiche Erprobung, waren die Grundlage für Modular Management, das 1996 als Beratungsfirma für die Produktentwicklung gegründet wurde. Es bildet heute noch den Kern der Unternehmensaktivitäten. Heute verfügt Modular Management über Vertretungen in Schweden, den Vereinigten Staaten und Asien, und erbringt Leistungen rund um die Produkt­entwicklung in Europa, Nord- und Südamerika, Indien und China. Im Verlauf von 20 Jahren entwick­elte sich so aus einem Forschungsprojekt ein leistungsfähiges Werkzeug, mit dem Unternehmen dank Modularität ihr volles Potenzial entfalten können.

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von Dora Laîné