FLORIEREN IN DER ERLEBNISWIRTSCHAFT Kunden mit Emotionen binden

Materialien, Produkte, Dienstleistungen... Erlebnisse? Willkommen in der jüngsten Evolution wirtschaftlicher Wertschöpfung – in der die Unternehmen hohe Gewinne erzielen, die Kunden auf einer tiefen, emotionalen Ebene zufriedenstellen.

Die Weltwirtschaft geht nun bereits in ihr sechstes Jahr mit einem langsamen oder sogar negativen Wachstum, die Arbeitslosenquote hält sich hartnäckig auf hohem Niveau, die Unternehmensgewinne bleiben niedrig, und weltweit scheinen die Regierungen ratlos, wie sie ihre Volkswirtschaften wiederbeleben könnten.

In dieser Zeit wirtschaftlicher Turbulenzen jedoch hat es Apple vom einst schwächelnden Hardware-Hersteller zum wertvollsten Unternehmen der Welt gebracht und damit Microsoft überholt. Quasi nebenbei hat Apples iPhone auch noch den weltweit führenden und lange als unschlagbar geltenden Mobiltelefonhersteller Nokia vom Thron gestoßen. Die iPad-Tablets von Apple kommen in ihrem Marktsegment auf einen schwindelerregenden Anteil von 60%. Die Apple-Stores machen mehr Ein­- nahmen pro Quadratmeter Verkaufsfläche als jeder andere Einzelhändler in den USA – sogar doppelt soviel wie Tiffany & Co., der langjährige Führende in dieser Disziplin, den Apple 2011 abgelöst hat. Was weiß Apple, was dem Rest des Marktes bisher entgangen ist? Das Unternehmen weiß, wie man den Kunden herausragende Erlebnisse beschert. Apple liefert das, was Steve Jobs, Gründer und früherer CEO von Apple, einst „the whole widget“ nannte, das große Ganze. Mit diesem Ansatz verführte und beeindruckte Apple seine Kunden durch ein wirtschaftliches Ökosystem, in dem wirklich alles berücksichtigt wurde, von Geräten mit bahnbrechendem Design bis hin zu personalisiertem Service und Support, den man in der Kaffeebar-Atmosphäre seiner Apple-Stores bekommt. Das Ergebnis ist ein so rundes und angenehmes Erlebnis, dass die Kunden willens sind, beträchtliche Aufschläge zu zahlen, nur um die Produkte von Apple zu besitzen und seine Leistungen nutzen zu können.

MEHR ALS NUR SERVICE

Dass das Kundenerlebnis für den Erfolg von Apple zum entscheidenden Faktor wurde, ist nicht überraschend für B. Joseph Pine II, der zusammen mit Jim Gilmore das Buch Erlebniskauf verfasste, das bei seiner Veröffentlichung 1999 für Aufsehen gesorgt hat. Was ihn hingegen überrascht ist, wie wenige Unternehmen in den letzten 13 Jahren dem Modell des Erlebniskaufs gefolgt sind. Dieses Thema spricht Pine in einer 2011 veröffentlichten aktualisierten Fassung von Erlebniskauf an, sowie in Infinite Possibility: Creating Customer Value on the Digital Frontier (noch nicht auf Deutsch erschienen), das er zusammen mit Kim Korn geschrieben hat, um aufzuzeigen, wie durch Technologie die reale und die virtuelle Welt verschmelzen und zusammen das Universum potenzieller Erlebnisse dramatisch erweitern.

5.647

2011 machte Apple als Einzelhändler, der für seine Kunden Erlebnisse schafft, anstatt lediglich Produkte zu verkaufen, einen Umsatz von durchschnittlich 5.647 US-Dollar pro Quadratmeter in seinen 388 Apple-Stores in den USA. Das ist doppelt so viel wie beim zweitgrößten Einzelhändler im Land.

Laut Pine umgeben viele Unternehmen ihre traditionellen Produkte einfach nur mit ein paar Dienstleistungen, anstatt Erleb­nisse zu schaffen. Aber die Kunden wollen, teilweise auch dank Apple und anderen erlebnisorientierten Unternehmen, auf einprägsame und positive Weise erfreut und überrascht werden. Angesichts dieser Erwartungen, glaubt Pine, müssten Unternehmen Angebote schaffen, die so mitreißend sind, dass sie auf emotionaler Ebene eine Verbindung mit dem Kunden schaffen, und für Erfahrungen sorgen, die die Kunden wieder und wieder erleben möchten. „Das Erlebnis ist Marketing, das ist ein grundlegendes Prinzip beim Erlebniskauf“, so Pine. Am besten erzeugt man eine Nachfrage für ein Angebot – sei es gegenüber Verbrauchern, Business-to-Business (B2B) oder sogar gegenüber staatlichen Auftraggebern – indem man dem Beispiel Apples folgt: Man erschafft ein vollständiges und mitreißendes Erlebnis, dem sich die Kunden nicht entziehen können... auch dann nicht, wenn sie dafür mehr bezahlen müssen.

Es verstehe sich von selbst, dass Verbraucher ihre Zeit lieber mit faszinierenden Dingen zubrächten als mit langweiligen, so Pine. Daher müssten Unternehmen ihre Preise an dem ausrichten, was ihre Kunden besonders wertschätzen. Pine: „Insbesondere im B2B-Bereich kauft ein Kunde ja niemals wirklich das Angebot eines Unter- nehmens; dieses dient stets nur als Mittel zum Zweck. Wenn man nun den Zweck verkauft anstatt des Mittels, steigert man den wirtschaftlichen Wert. Und mit dem Zweck können Ihre Kunden ihre Ziele erreichen.“

„Ein Erlebnis ist ein einprägsames Ereignis, das jeden Einzelnen auf seiner eigenen persönlichen Ebene fesselt und dadurch eine Erinnerung schafft.“

B. Joseph Pine II Co-Autor von Erlebniskauf

Erst wenn man diese Zusammenhänge verstanden habe, könne man eine Nach- frage erzeugen, mit der die lahmende Weltwirtschaft wieder in Schwung komme, sagt Pine. „Branchen, deren Produkte immer mehr zur Handelsware werden, müssen dies begreifen, wenn sie überleben wollen. Um jetzt und in Zukunft Beschäftig­ungswachstum zu erreichen, müssen wir über Kundenerlebnisse nachdenken. Denn von dort werden Wachstum und wirtschaftliche Wertschöpfung kommen.“

Erneut dient Apple als das perfekte Beispiel. Michael Feroli, leitender US-Ökonom für J.P. Morgan Chase & Co., schätzte vor kurzem, dass allein das iPhone 5, von Apple Ende September herausgebracht, das aufs Jahr umgerechnete Wirtschaftswachstum in den USA im vierten Quartal 2012 um einen halben Prozentpunkt erhöhen könnte. Dies würde eine Steiger­ung des Bruttoinlandsprodukts der USA um 3,2 Milliarden US-Dollar im vierten Quartal bedeuten, oder 12,8 Milliarden US-Dollar aufs Jahr umgerechnet. Dabei bilden die Schätzungen von Feroli nur die Verkäufe des Smartphones selbst ab; durch den Umsatz mit Apps, Musik und weiteren Waren und Dienstleistungen um die neue Modellgeneration herum könnte noch mehr hinzukommen – und all das nur, weil das Erlebnis, ein iPhone zu besitzen und zu nutzen, für so viel Enthusiasmus unter den Apple-Kunden sorgt.

DIE ENTWICKLUNG DES WERTSCHÖPF­UNGSBEGRIFFS

Wirtschaftliche Wertschöpfung begann mit Ressourcen (Land-und Forstwirtschaft, Rohstoffabbau). Die Menschen machten aus den Ressourcen Waren, indem sie sie zu Handelsgütern reduzierten. Dienstleistungen kamen auf, die die Waren zu Handelsgütern reduzierten. Und nun werden die Dienstleistungen selbst, Sie haben es geahnt, zu Handelsgütern. Heute sind Erlebnisse auf dem Thron der wirtschaftlichen Wertschöpfung, Dienstleistungen sind dabei nur noch die Bühne und Waren die Requisiten.
B. Joseph Pine II

IN ERLEBNISSE INVESTIEREN

Wenn Erlebnisse der Schlüssel zum Neustart der Weltwirtschaft sind, warum nutzen so wenige Unternehmen (ganz zu schweigen von staatlichen Organisationen) die daraus resultierenden Chancen?

Ein Grund könnte darin bestehen, dass Kunden und Bürger oftmals gar nicht wissen, dass sie ein Produkt, eine Dienst­leistung oder ein Erlebnis haben möchten oder davon profitieren könnten, bevor es auf dem Markt erscheint. In der aktuell schwierigen gesamtwirtschaftlichen Lage stellt es jedoch ein erhebliches Risiko dar, das erforderliche Kapital in Angebote zu investieren, nach denen der Kunde noch gar kein Bedürfnis verspürt, besonders wenn Investoren mit Argusaugen nur auf die neuesten Quartalsergebnisse schauen.

Laut Jeneanne Rae, CEO von Motiv Strategies und Vordenkerin im Bereich Innovationsmanagement und Design-Strategie, erfordert ein erlebnisorientiertes Vorgehen erhebliche Investitionen, die sich oft erst langfristig auszahlen. „Ein Kunden­erlebnis ist nichts, was man mit einem einzigen Projekt, in einem Quartal schaffen kann“, so Rae. „Es geht um langfristiges Engagement; man braucht ausreichend Mitarbeiter und muss die Anforderungen erkennen, messen und an ihnen arbeiten. Häufig sind eigene Management-Strukturen vonnöten. Der Aufbau solcher Strukturen in der gegenwärtigen konjunkturellen Lage ist nicht unbedingt populär. Es geht um hohe Investitionen, die sich für gewöhnlich nicht kurzfristig auszahlen.“

„Ein Kundenerlebnis ist nichts, was man mit einem einzigen Projekt, in einem Quartal schaffen kann. Es geht um langfristiges Engagement; man braucht ausreichend Mitarbeiter und muss die Anforderungen erkennen, messen und an ihnen arbeiten.“

Jeneanne Rae CEO, MOTIV STRATEGIES

Dabei betont Rae aber auch, dass die Schaf­fung großartiger Kundenerlebnisse die Risiken absolut wert ist. „Großartige Erlebnisse führen zu Kundentreue“, sagt sie. „Es wurde nach­- gewiesen, dass man mit einer Steigerung der Kundentreue um 5% die Gewinne um 25% bis 50% steigern kann. Man baut sich eine Kundenbasis auf, indem man weniger unzufriedene Kunden hat und mehr Kunden hält. Bald werden bedingungslose Fans unter Ihren Kunden zum eigenen Marketing-Team, das über Ihre Leistungen und die von Ihnen gebotenen Erlebnisse so berichtet, dass die Peergroup davon mitgerissen wird – das ist überzeugender als alle Werbekampagnen, die Sie je herausbringen könnten.“

DEN KUNDEN ZEIGEN, WAS SIE WIRKLICH WOLLEN

Die Kunden gut genug zu verstehen, um ein Erlebnis bieten zu können, das ihre unausgesprochenen (und vielleicht sogar unbemerkten) Bedürfnisse und Erwartungen erfüllt, das ist eine Herausforderung, die im B2B-Bereich sogar noch schwieriger wird. „Hinter einem Kunden-Account ver­- bergen sich eigentlich mehrere Kunden, vom Endnutzer bis zum Geschäftsführer, und alle haben sie unterschiedliche Bedürf­nisse und Erwartungen“, so Rae. „Es besteht eine riesige Diskrepanz zwischen den Bedürfnissen der Kunden und der Art und Weise, diese Bedürfnisse zu befriedigen oder auf sie zu reagieren.“

Es ist daher nicht überraschend, dass in Jeneanne Raes Augen nur ein einziges An­- gebot eines Unternehmens im B2B-Bereich ein echtes Erlebnis bietet: der Boeing 787 Dreamliner. „Was da passierte, war einfach magisch“, meint Rae. „Der Dreamliner wurde von Anfang an als eine Kombination von Lösungen angelegt, nicht als Flugzeug nebst einigen Dienstleistungen. Meine Ansicht ist, dass man unmöglich für ein großartiges Kundenerlebnis sorgen kann, solange man grundlegend zwischen Produkten und Dienstleistungen unter­ scheidet.“

WIE MAN EINEN TRAUM BAUT

Laut den Veröffentlichungen von Boeing handelt es sich beim 787 Dreamliner um die erfolgreichste Einführung eines neuen Flugzeugs in der Geschichte der kom­ merziellen Luftfahrt. Ein Grund dafür mag sein, dass die 787 den Fluggästen Vorteile bietet, an die sie vorher nie gedacht hatten. Zugleich verspricht sie den Flug­ gesellschaften, die die 787 nutzen, neue Wettbewerbsvorteile.

Zu den Innovationen gehören ein höherer Druck und eine höhere Luftfeuchtigkeit in der Kabine, um die Auswirkungen des Jetlags auf die Passagiere zu verringern. Dynamische LED-Beleuchtung und größere Fenster auf Augenhöhe mit automatischer Dimmung minimieren Blendeffekte und machen zugleich Lichtschutz an den Fenstern überflüssig. Ausgereifte Tech­ nologien sorgen für einen sanfteren Flug, so dass die Passagiere weniger Stress empfinden und bei Nachtflügen besser schlafen können. Dies alles bei geringeren Treibstoffkosten, ermöglicht durch den weltweit ersten vollständig aus Kohlefaser gebauten Rumpf. Boeing bietet Flug­ gesellschaften sogar einen Ausstellungsraum sowie einen virtuellen Konfigurator, mit dem sie die Innenausstattung der 787 schnell individuell anpassen und die Ergebnisse sofort in der virtuellen Realität ansehen können – wobei natürlich sichergestellt wird, dass das technische Design alle Vorschriften erfüllt. Heraus kommt ein visionäres Erlebnis für die Passagiere und Airline-Kunden von Boeing.

„Boeing hat nicht nur für die Passagiere und Flugbegleiter hervorragende Arbeit geleistet, sondern auch für die Fluggesell­schaften in Bezug auf Wartung und andere Aspekte des Flugbetriebs“, so Rae.

ERLEBNISSE WERDEN PERSÖNLICH

Die Marke Nespresso des schweizer Nestlé- Konzerns baut ein Erlebnis rund um ein Lebensmittelprodukt auf. Das Unternehmen bewirbt auf seiner Website seine überall anzutreffenden Kaffeekapseln und Maschinen für die Zubereitung einzelner Tassen Espresso, Latte und Cappuccino mit dem Spruch: „Den besten Kaffee der Welt gibt es bei Ihnen zuhause“.

Die verschiedenen Sorten sind passend zur Stimmung der Verbraucher farblich kodiert und sorgen für „unendliche Lust, zuhause zu bleiben“. Kurz gesagt: Nespresso ist wie Starbucks, nur ohne Anfahrt.

Nespresso versteht eindeutig die Bedürf­ nisse seiner Kunden. Laut einem Bericht von 2010 stiegen die Umsätze des Unter­ nehmens während der letzten 10 Jahre um durchschnittlich 30% pro Jahr; seit 2000 wurden mehr als 20 Milliarden Kapseln verkauft. Den Kunden steht auch ein Klub offen, in dem man Kapseln bestellen, personalisierte Tipps einholen und technischen Support in Anspruch nehmen kann.

Ein weiteres großartiges Erlebnis bietet Paris Miki, ein japanisches Unternehmen, das Brillen gemäß den genauen Spezifikationen seiner Kunden in kundenindividueller Massenfertigung anbietet. Das Mikissimes Design System des Unternehmens bietet den Kunden ein „Entdeckungserlebnis“ mittels Computergrafik, die, unterstützt von künstlicher Intelligenz, die individuellen Merkmale jedes Kundengesichts analysiert. Diese Merkmale werden mit von den Kunden angegebenen Adjektiven kombiniert, die das von ihnen gewünschte Aussehen wiedergeben, wie beispielsweise ‘sportlich’ oder ‘elegant’. Das System verwendet diese Angaben, um die maßgeschneiderte Brille zu entwerfen, zu verfeinern und einen Prototypen zu entwickeln, der in nur einer Stunde hergestellt werden kann.

CASE: EIN WELTBEWEGENDES ERLEBNIS

Pine weist auf ein weiteres B2B-Unternehmen hin, Case Construction Equipment aus Racine in Wisconsin, USA, das mit seinem Tomahawk Experience Center ein groß­ artiges B2B-Erlebnis bietet. Ironischerweise bietet Case seinen Kunden diese Art Erlebnis bereits seit mehr als 50 Jahren. Im Tomahawk Center können bestehende und potenzielle Kunden von Case in die unberührte Waldgegend der nordamerikanischen North Woods entfliehen, wo sie in einer Lodge am See untergebracht sind, herzhafte amerikanische Hausmannskost serviert bekommen und in einer Art riesigem Sandkasten mit mehr als 60 verschiedenen Baumaschinen des Unternehmens „spielen“ können. Ca. 2.000 Kunden jährlich verbringen jeweils bis zu drei Tage im Center und probieren Maschinen aus, die zehntausende bis mehrere hunderttausend US-Dollar wert sind.

„Baumaschinen kauft man nicht aus einem Impuls heraus“, erklärt Athena Campos, Marketingleiterin bei Case Construction Equipment. „Sie stellen eine bedeutende Investition dar, die die Gewinn- und Verlustsituation eines Unternehmens beeinflusst. Daher haben wir ein Kund­enerlebnis aufgebaut, das über das bloße Vorführen einer Maschine auf dem Hof eines Händlers oder über die Besprechung von Spezifikationen weit hinaus geht.“

Laut Campos kommen die meisten Kunden in Begleitung ihres Händlers nach Tomahawk; sie könnten so mit der Maschine arbeiten und sich zugleich vom Niveau des nach dem Kauf zu erwartenden Supports überzeugen. Wenn der Kunde wieder abreise, so Campos, gehe er im sicheren Wissen nach Hause, Mitglied in einem besonderen Klub „bedingungsloser“ Case-Fans zu sein: durch eine individuell angefertigte Tomahawk-Maschine der Marke Case.

Das Erlebnis zahlt sich für die Kunden wie für Case gleichermaßen aus. Bei denen, die das Tomahawk-Center besuchen, liegt die Abschlussrate bei mehr als 75%.

DER VIKING-LIFESTYLE

Ein weiteres Beispiel für ein herausragendes Kundenerlebnis ist bei der Firma Viking Range zu finden, die in Greenwood im US-Bundesstaat Mississippi ansässig ist. Viking vermarktet seine Küchengeräte und -utensilien nicht als Produkte, sondern als „kulinarischen Lebensstil“. Damit die Kunden diesen Lebensstil erleben können, hat Viking über die gesamten USA hinweg Kochschulen aufgebaut.

Über die letzten Jahre haben mehr als 77.000 Kunden die Viking-Kochschulen besucht. Im Bonusprogramm des Unter­- nehmens erhalten die Kunden mit jedem Dollar, den sie für die Kochkurse ausgeben, Rabatte auf Viking-Produkte. Diese Rabatte kommen in Form von Kundentreue und Mund-zu-Mund-Propaganda für seine Produkte direkt wieder Viking zugute. In einer 2006 von Landor Associates durch­- geführten Studie des Magazins Fortune über „führende Marken“ rangierte Viking beim stärksten Wachstum der „Markenstärke“ auf dem zweiten Platz, nur geschlagen von Apples iPod, basierend auf Verbraucheransichten zu verschiedenen Variablen, wie Bekanntheit und Wertschätzung über einen Zeitraum von drei Jahren.

„Unser Unternehmensgründer und CEO Fred Carl hat Viking immer als eine Lifestyle- Marke gesehen, und wir wollten diese Marke für unsere Kunden auf fröhliche, dynamische und bedeutungsvolle Weise zum Leben erwecken, und zwar durch erlebbare, kundenfreundliche Orte aus Stein und Mörtel“, so Jane Crump, PR-Manager bei Viking. „Die Idee für unsere Kochschulen wurde geboren, als Fred einige von uns zu einem Land- Rover-Händler in Dallas einlud. Dieser bot Probefahrten in einem Testgelände an, in dem die Fahrzeuge auf felsigem Untergrund ihre Fähigkeiten voll unter Beweis stellen konnten. Fred sagte: ‘Genau das stelle ich mir mit einem kulinarischen Konzept vor.’ So sind die Viking Kochschulen entstanden.“

Becky Thompson, Chefkoch und Manager der Greenwood Cooking School von Viking, erklärt, man wolle bei den Kursteilnehmern „kulinarisches Selbstbewusstsein erzeu­- gen“. „Kochen sollte Spaß und Freude machen – etwas, das jedem offen steht“, sagt sie.

Das werde größtenteils dadurch sichergestellt, dass die Chefköche an den Einrichtungen absolute Meister ihres Fachs seien und diese Fertigkeiten auch vermitteln könnten, so Tony Antoon, Vizepräsident der Viking Culinary Group. Die Nachfrage nach dem Kochschulerlebnis von Viking hat sich als so groß herausgestellt, dass die Firma bereits damit begonnen hat, neue Schulen per Franchising in höherklassigen Lebensmittelgeschäften und in Hotels zu eröffnen.

„Wir sind nun in der Lage, durch unser Renommee einige äußerst beeindruckende Partner zu gewinnen“, so Antoon. So findet man Viking Kochschulen zum Beispiel in Harrah’s Casino in Atlantic City, New Jersey oder in Hubbel & Hudson, einem Gourmet­- markt der gehobenen Klasse außerhalb von Houston in der Gemeinde The Woodlands, Texas.

„Durch die Einbindung der Viking Koch­schule in unser Viking-Franchise-Programm gehen die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen, die der Name und die Geschichte von Viking mit sich bringen, direkt auf unsere Partner über.“, so Antoon weiter. „Wir bleiben einem konsis­- tenten Kundenerlebnis verpflichtet, und dieses Franchise-Programm eröffnet uns neue und aufregende Wege in den Markt.“

VERSCHMELZUNG DER REALEN MIT DER VIRTUELLEN WELT 

Die Potenziale zur Schaffung einprägsamer Erlebnisse wachsen beständig. Wie Pine in Infinite Possibility betont, ermöglicht Technologie zunehmend neue Erlebnisse, indem die reale und die virtuelle Welt mit­- einander verschmelzen. Pine hat sogar sechs Bereiche zwischen der realen und der virtuellen Welt ausgemacht, wovon fünf – einschließlich Alternate Reality und Mirrored Virtuality – durch Technologie erst ermöglicht werden.

„Technologie eröffnet unbegrenzte Möglich­- keiten für uns und die Wertschöpfung für unsere Kunden, denn mit – Technologie erhalten wir Zugang zu einer Welt, die nur durch unsere Vorstellungskraft beschränkt ist“, so – Pine. In Infinite Possibility führen Pine und sein Co-Autor Kim Korn dutzende Beispiele dafür auf. Zu den bekannteren zählen das Wii-Gaming-System, FanVision, das einen über Sportevents auf dem Laufenden hält, während man unterwegs ist (besonders beliebt bei allen, die bei Sportereignissen vor Ort dabei sind, aber zugleich nicht auf Live-Statistiken und Kommentare zu einzelnen Spielzügen verzichten wollen); sowie die Bilderkennungsanwendung Google Goggles, mit der man beim Shoppen Preise vergleichen kann.

Zu den erstaunlicheren Produkten gehören der 3D-Bioprinter von Organovo, der aus­- gehend von der DNA einer Person humanes Zellgewebe „ausdruckt“ und eines Tages vielleicht komplette Organe liefern kann, ein Sichtsystem von General Motors, das Verkehrsschilder hervorhebt, die Straßenbegrenzung bei schlechten Sichtverhältnissen markiert und auf Tiere in Fahrzeugnähe aufmerksam macht, sowie LookTel von Ippex, eine App, mit der sehbehinderte Nutzer ihre Smartphones auf Objekte richten können, um dann eine verbale Beschreibung des jeweiligen Gegenstands zu erhalten. Dank digitaler Technologie, so Pine, könnten Unternehmen und gesell­schaftliche Organisationen nun nie da gewesenen Nutzen für die Kunden schaffen. „Wir können für Erlebnisse sorgen, die noch nie jemand zuvor ins Auge gefasst, geschaffen oder erfahren hat“, sagt er, „denn nun verfügen wir wirklich über unbegrenzte Möglichkeiten.“

Wenn sich genügend Unternehmen dieser Herausforderung stellen, ergibt sich aus diesen Möglichkeiten vielleicht sogar die Chance, die Weltwirtschaft wieder in die Spur zu bringen.

von Lisa Roner Zurück zum Seitenbeginn