DER WETTKAMPF UM TALENTE Wie man die richtigen Mitarbeiter findet – und hält

Die Arbeitslosenrate ist hoch. Und dennoch sind qualifizierte Mitarbeiter knapp. Die von den Arbeitgebern zu besetzenden Stellen passen einfach nicht zu den Qualifikationen der Arbeitssuchenden. Und von den Wettbewerbern Mitarbeiter abzuwerben, während diese wiederum bei Ihnen abwerben, ist ein Nullsummenspiel. Wie finden Sie also die qualifizierten Mitarbeiter, die Sie brauchen? Für viele Unternehmen liegt die Antwort zunehmend darin, dafür zu sorgen, dass ihre besten Mitarbeiter zufrieden sind, bestehendes Personal für die erforderlichen Kenntnissen zu schulen und das Bildungssystem bei der Ausbildung künftiger Arbeitskräfte zu unterstützen.

Für Adfonic, ein in London ansässiges weltweit agierendes Werbenetzwerk, gestaltet sich die Suche nach Mitarbeitern in Großbritannien so schwierig, dass es mittlerweile seine gesamten Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in die USA auslagert. Währenddessen bewegt sich Amazon in genau die umgekehrte Richtung und sucht in Groß­britannien nach qualifiziertem Personal. Damit folgt es dem Beispiel Googles.

Solch geographisches Hin und Her ist auf finanzielle und marktbezogene Über- ­legungen zurückzuführen, aber es deutet zugleich auch auf ein chronisches und immer drastischer werdendes Problem hin, mit dem Unternehmen jeder Größe konfrontiert werden: auf den weltweiten Mangel an qualifizierten Mitarbeitern, auch Talente genannt.

Die Arbeitslosigkeit hält sich in vielen Staa­ten auf hohem Niveau, daher scheint ein Arbeitskräftemangel zunächst unlog­isch. Das Problem liegt in der Diskrepanz zwischen den nachgefragten Qualifikationen und dem, was an Arbeitskräften verfügbar ist. Zum Beispiel lag in Europa in den zehn Jahren zwischen 1995 und 2005 die Nettoarbeitsplatzbeschaffung im Dienstleistungs- und im Wissenssektor zwei bis fünf Mal so hoch wie in anderen Sektoren. In den USA waren in den 2000er Jahren 70% der geschaffenen Arbeitsplätze wissensbasierte Stel­len, die Entscheidungs-, Interaktions- und Problemlösungskompetenz voraussetzen – Fähigkeiten, die viele amerikanische Studenten nicht vor- ­weisen können.

„Die Trends zeigen, dass Talente so sehr wie noch nie zuvor die Rolle des Treib­stoffs für den Unternehmenserfolg spielen“, sagt Jonas Prising, Präsident der Manpower Group, ein weltweit agierendes Personalvermittlungsunternehmen. „Das erhöht den Wettbewerb um bewährte und talentierte Mitarbeiter mit den Fähigkeiten, die Arbeitgeber benötigen.“

WELTWEITE DISKREPANZ ZWISCHEN ARBEITSKRÄFTEN UND FÄHIGKEITEN

Laut der 2012 von der Manpower Group durchgeführten Studie Talent Shortage Survey berichteten 34% der befragten Arbeitgeber aus 41 Ländern von Proble­men bei der Besetzung ihrer freien Stellen, im Vergleich zu 24%, die bei derselben Studie 2011 über diese Schwierigkeiten geklagt hatten. In den Bereichen Ingenieurwesen, Handwerk sowie Vertrieb des Handels und der Industrie ist der Wettbewerb besonders hart.

Susan Ashford, Professorin für Management und Organisation an der Universität Michigan, stellt fest, dass der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern in bestim­mten lokal begrenzten Gebieten, wie im Silicon Valley in Südkalifornien, sogar noch drastischer ist. „Fast 60% der Unternehmen haben mit einem Führungskräftemangel zu kämpfen, der sich auf ihre Leistungsfähigkeit auswirkt“, schrieb Ashford kürzlich in einem Artikel in der Harvard Business Review. „Weitere 31% erwarten, dass sich dieser Führungskräftemangel auch noch über die nächsten Jahre negativ auswirkt.“

Wenn so viele Unternehmen um eine be­grenzte Zahl qualifizierter Arbeitskräfte kon­kurrieren, müssen dringend Lösungen gefunden werden: man muss für die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter sorgen, diejenigen mit veralteten Fähigkeiten schulen und mit Bildungseinrichtungen zusammenarbeiten, um jungen Menschen die Ausbildung in den benötigten Fachgebieten schmackhaft zu machen.

FÜR ZUFRIEDENE TOP-MITARBEITER SORGEN

In einer 2012 durchgeführten Studie des Outplacement-Unternehmens Challenger, Gray and Christmas gaben 80% der Mitar­beiter im Personalwesen an, dass sich ihre Unternehmen auf die Bind­ung der Mitarbeiter konzentrieren; 67% sagten, die Konzentration auf die Mitarbeiter­bindung sei stärker als noch vor der Rezession. „Da sich der Arbeitsmarkt langsam aber stetig verbessert, sehen sich mehr und mehr Angestellte nach neuen Möglichkeiten um“, sagt CEO John A. Challenger. „Die Unternehmen erkennen das und intensivieren daher ihre Bemühungen, an den Talenten festzuhalten, die beim Weg durch die Talsohle eine so wichtige Rolle gespielt haben.“

Challenger warnt aber auch, dass mehr nötig sei als Gehaltserhöhungen und tolle Extras, um Mitarbeiter zu halten: „Es geht darum sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter geschätzt und gefordert fühlen, und dass ihre Arbeit auch Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Es geht bei der Mitarbeiterbindung darum, eine Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem Arbeitgeber herzustellen.“

„Die Trends zeigen, dass Talente so sehr wie noch nie zuvor die Rolle des Treibstoffs für den Unternehmenserfolg spielen“

Jonas Prising Präsident der Manpower Group

Der weltweit agierende Mietwagendienst Enterprise-Rent-A-Car zum Bei­spiel hat eine Reihe nichtfinanzieller Faktoren ausgemacht, mit denen seine Mitarbeiter effektiv motiviert werden. Der Fokus des Unternehmens liegt auf einer positiven Arbeitsumgebung. Von den Unternehmens-Managern wird erwartet, dass sie für das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter sorgen, indem sie gute Beziehungen mit ihnen entwickeln, ihnen alle Informationen und Werkzeuge bereitstellen, die sie für gute Arbeits­leistungen benötigen, persönliche Ent- wicklungsziele ausmachen und gute Leistungen anerkennen. Honoriert werden gute Leistungen durch informelle Wettbewerbe, Gelegen­heiten zur Leitung von Projekten oder Schulungen zum Auf­bau neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Ein weiteres Unternehmen, das sich einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit verpflichtet sieht, ist Google. In den Ranglisten der beliebtesten Arbeitgeber ist es immer wieder ganz oben zu finden. Das Konzept ist einfach: Die Mitarbeiter werden gut behandelt, um ihre Produkti­vität zu maximieren.

Der Analytics- Experte Avinash Kaushik zählte in einem Blog­beitrag über sein erstes Jahr bei Google zehn Punkte auf, die ihm an seinem Arbeitgeber am besten gefielen. Dazu gehörten willkürliche Faktoren wie gutes Essen in der Cafeteria, „hirnfördernde Aktivitäten“, grüne Technologie und Unterhaltungsangebote auf den Mitarbeitertoiletten.

Die Zusammenstellung der Liste ist zwar ungewöhnlich, zeigt aber, wie sehr sich Google während des gesam­ten Arbeitstages um die Zufriedenheit und Motivation seiner Mitarbeiter kümmert.

Nur wenige Unternehmen können dafür die gleichen Ressourcen wie Google aufbringen, aber jede Firma kann sich auf die Mitarbeiter­zufriedenheit konzentrieren.

MITARBEITER WEITERENWICKELN

Über die Mitarbeiterzufriedenheit hinaus deutet Manpower zudem an, dass bei einem langfristigen Mangel an Talenten ein proaktives, innovatives und flexibles Personalmanagement für Unternehmen unerlässlich ist. Solche Strategien müssen allem Anschein nach auch die Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten und -qualifikationen einschließen. Die Manpower-Studie von 2012 zeigt nämlich, dass immer mehr Arbeit­geber ihrem Fachkräftemangel dadurch begegnen, dass sie bestehendes Personal weiterbilden und Mitarbeiter mit Wachstums- und Entwicklungspotenzial befördern. Dieser Trend herrscht besonders bei denjenigen Arbeit- ­gebern vor, deren Geschäfte laut eigener Aussage besonders stark unter dem Talente-Mangel leiden.

Der internationale Öl- und Gaskonzern ExxonMobil zum Beispiel schreibt seine Fähigkeit, seine Personalbedürfnisse lokal und weltweit zu befriedigen, vor allem seiner kontinuierlichen Ausbildung am Arbeitsplatz zu. Das Unternehmen beschäftigt Tausende Wissenschaftler und Ingenieure auf der ganzen Welt, unterstützt sie bei der Entwicklung unternehmensrelevanter Kenntnisse und Fertigkeiten und sorgt dafür, dass in der gesamten Organisation beständig hinzugelernt wird.

2004 eröffnete das Unternehmen in Houston sein ExxonMobil Upstream Research Company Technical Training Center, das pro Jahr mehr als 4.000 Schulungsteilnehmer aus allen Unternehmensbereichen, wie Erkundung, Entwicklung, Produktion und Forschung aufnehmen kann. Dieses Schulungs­zentrum der Weltklasse von ExxonMobil bietet Schulungsprogramme in Themen­feldern wie integrierter Erkundung über Lagerstättensimulation bis hin zum Bohrlochmanagement beim Schnellbohrverfahren. Allein im Jahr 2011 gaben die großen Geschäftsbereiche von ExxonMobil insgesamt mehr als 79,9 Millionen US-Dollar für Mitarbeiterschulungen aus. Sie erreichten damit mehr als 65.000 Teilnehmer. Um die technischen Fähigkeiten des Unter­nehmens zu stärken, belegten ca. 39.000 Teilnehmer mehr als 4.600 professionelle technische Schulungs­kurse.

79,9 Millionen US-Dollar

2011 gaben die großen Geschäftsbereiche von ExxonMobil insgesamt mehr als 79,9 Millionen US-Dollar für Mitarbeiterschulungen aus. 

„Große Unternehmen sollten versuchen, Pläne und Strategien für das Personalmanagement der Zukunft zu entwickeln“, so Sarah Taylor, Associate Director bei NES Global Talent UK zur Notwendigkeit beständiger Mitarbeiterschulung. „Dazu können Schulungen, die Vermittlung höherer Fertigkeiten, Wissensverteilung und ein weltweiter Talentepool mit Kandidaten gehören, aber auch die zeitliche Planung von Projekten – also darauf zu achten, wann bestimmten Projekten die passenden Team-Mitglieder zugeführt werden können.“

INDUSTRIE UND BILDUNGSSYSTEM ZUSAMMENBRINGEN

Taylor glaubt zudem, dass die Zusammenarbeit zwischen der Industrie und den Bildungseinrichtungen von kritischer Bedeutung ist. „Im weltweiten Programm ‘Why not?’ des Institute of Chemical Engineering arbeiten Schulen und Unternehmen eng zusammen, um junge Menschen darüber zu informieren, wie eine Laufbahn im Chemie­ingenieur­wesen aussieht“, so Taylor. „Die Unter­nehmen kommen in den Unterricht der wissenschaftlichen Fächer und zeigen den Schülern und Schülerinnen aktiv, wie viel Spaß die Arbeit im Ingenieur­wesen machen kann. Es ist unerlässlich, so früh wie möglich das Interesse bei jungen Menschen zu wecken und es im Laufe ihrer Schulausbildung auch immer wieder neu zu stärken.“

Im Amtsblatt der Europäischen Union ist zu lesen: „[Eine] hochwertige Erst-­ ausbildung [ist] die Grundlage für den Erwerb von Kompetenzen und [steigert] die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen. Die Gesellschaften und ins­be­sondere die in der Europäischen Union entwickeln sich immer mehr zur Wissens­- gesellschaft, wobei hochqualifizierte ArbeitnehmerInnen stärker nachgefragt werden (...).“ Dementsprechend versuchen viele Unternehmen, durch die Zusammenarbeit mit Ausbildungsstätten künftige Mitarbeiter heranzuziehen – mit Schulen wie auch mit Universitäten.

„Viele IT-Unternehmen gehen nun mit technischen Colleges und Universitäten zusammen und schaffen dringend benötigte Verbindungen zwischen der Industrie und der akademischen Welt. Dabei entstehen sogar allgemein aner­- kannte Benchmarks, wie Zertifizierungen und auf politischer Ebene geänderte Lehrpläne“, sagt Naresh Wadhwa, Präsid­ent von Cisco India. „Ausbildungs- institute können die Inhalte ihrer professionellen Studiengänge so aktual­isieren, dass diese industrierelevanter werden; Berufstätige aus der Industrie mit einem tieferen Verständnis der aktuellen Unternehmensentwicklungen und der technischen Standards sorgen regelmäßig für neue Impulse.“ Wadhwa nennt als Beispiel das Cisco Networking Academy Program, in dem mehr als 170 Institute in Indien mit dem Unternehmen zusammenarbeiten, um für ausreichend IT-Experten der Weltklasse zu sorgen. Diese können helfen, die bei qualifizierten Arbeits­kräften klaffende Lücke zu schließen. „Wenn führende Unternehmen über alle Bran­chen hinweg Maßnahmen ergreif­en können, um die Entwicklung von Talenten voran­zutreiben“, sagt er, „dann könnten wir die Jugend von heute wettbewerbsfähig machen, für eine langfristige und nachhaltige lokale Entwicklung sorgen und auch für die globale Nachfrage Antworten finden.“

Die Bildung in Fächern aus den Bereichen Wissenschaft, Technik, Ingenieurs­wesen und Mathematik gewinnt immer mehr an Bedeutung, wenn es darum geht, Schüler auf die Arbeitswelt vorzubereiten.

Ein Pionier bei diesem Vorhaben ist Supélec, ein Ausbildungsinstitut für das Ingenieurswesen und eines von Frankreichs prestigeträchtigsten Grandes Écoles. Ein wesentliches Merk­mal der Grundlagenforschung und angewandten Forschung bei Supélec ist, dass sie sich auf die tatsächlichen Bedürfnisse der Industrie stützt.

„Die engen Verbindungen zwischen Forschung und Lehre ermöglichen es, die neuesten wissenschaftlichen und technischen Fortschritte in die Vorlesungen, Tutorien und praktischen Übungen zu integrieren“, erklärt Alain Bravo, Mitglied der Académie des Technologies und Generaldirektor von Supélac. „So sorgt die Forschung für hochwertige Lehre. Andererseits können berufstätige Ingenieure durch Weiterbildung neue Techniken erlernen und ihre Kompetenzen insgesamt erweitern.“

Jedes Jahr machen in Frankreich durch-­ s­ch­nittlich 32.000 Studenten ihren Ab­- schluss im Ingenieurwesen – doch leider ist das zu wenig. Eine Klage, wie sie auch in vielen anderen Industrienationen auf der ganzen Welt zu hören ist. „Wir müssen diese Zahl wirklich auf 40.000 steigern, um mit der wachsenden Nachfrage Schritt halten zu können“, sagt Bravo. „Die aktu­elle Situation in Frankreich sieht so aus, dass wir über viele mittelgroße Universitäten und kleinere Ingenieursinstitute verfügen. Im Moment gestalten wir die bestehende Bildungslandschaft aber so um, dass einige dieser Einrichtungen zusammengelegt werden, um auf diese Weise größere Kompetenzzentren zu erhalten. Dadurch werden wir hoffentlich bald in der Lage sein, bei mehr Studierenden Interesse zu wecken und sie auf höherem Niveau auszubilden.“

„Es geht darum sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter geschätzt und gefordert fühlen, und dass ihre Arbeit auch Einfluss auf den Unternehmens-erfolg hat.“

John A. Challenger CEO, Challenger, Gray and Christmas, Outplacement-Unternehmen

Bravo hebt auch die wichtige Rolle hervor, die Unternehmen bei der Ausbildung in den Bereichen Wissenschaft, Technik, Ingenieurswesen und Mathematik spie­len. „Supélec wurde von der Industrie gegrün­det, um die Industrie zu unterstützen“, sagt er. „In ihren Lehrgängen erhalten die Studierenden Branchenwissen durch praktische Schulungen, Praktika und durch Rat aus der Geschäftswelt sowie durch regelmäßigen Kontakt mit ihr.

“Bravo rät zu regelmäßigem Kontakt zwischen den Studierenden und der Arbeitswelt, um sicherzustellen, dass sie genau das lernen, was von ihnen nach ihrem Studienabschluss gefordert wird. „Unser neuer Jahrgang, der im September angefangen  hat, hat bereits erste Praktika hinter sich. Es ist sehr wichtig, ihnen diese Erfahrungen mitzu­geben und sie für das zu rüsten, was vor ihnen liegt.“

DREI WICHTIGE SCHRITTE, UM TALENTE ZU HALTEN UND ZU FÖRDERN

Rick Cobb, Executive Vice President von Challenger, Gray & Christmas, empfiehlt die folgenden drei Schritte, mit denen jedes Unter­nehmen qualifizierte Mitarbeiter halten kann.

 • Nachfolgepläne für High Potentials erstellen

Solche Mitarbeiter werden von ihren Vorgesetzten oft „festgehalten“ und bekom­men keine Chance auf einen weiteren Aufstieg, weil sie auf ihrer aktuellen Position als zu wertvoll angesehen werden. Dadurch werden sie gezwungen, das Unter­nehmen zu verlassen, um weiter voran zu kommen.

 • Die Mitarbeiter um Ideen bitten und diese anerkennen

Mitarbeiter wollen zum Erfolg des Unternehmens beitragen, anstatt einfach nur „kleine Rädchen im Getriebe“ zu sein. Wenn man ihnen mehr Einfluss gestattet, indem man sie nach eigenen Vorschlägen fragt und diese auch anerkennt, bleiben mehr von ihnen dem Unter­nehmen treu.

 • Einen echten Mentoring-Prozess schaffen, pflegen und anerkennen

In Kündigungsgesprächen weisen die meisten Mitarbeiter auf mangelnde Entwicklungs- und Wachstumsmöglichkeiten als Gründe für ihr Ausscheiden hin. Mentoren binden Mitar­beiter auf bedeutungs­volle Weise an ein Unternehmen und machen sie zugleich effektiver.

von Richard Milton Zurück zum Seitenbeginn