STRENGE VORGABEN CEO von Raytheon schafft Erfolge durch Disziplin

Im Verlauf seiner 41-jährigen Karriere in der Luftfahrt- und Rüstungsbranche hat der Vorstands­vorsitzende und CEO von Raytheon, Bill Swanson, der Ende März als CEO zurücktritt, einige simple Regeln aufgestellt: Seien Sie in allen Dingen diszipliniert, modellieren Sie zunächst das Vorhaben, um beste Ergebnisse garantieren zu können und – wenn Sie Ihre Anteilseigner wirklich glücklich machen wollen – geben Sie Ihren Kunden mehr, als sie erwarten.

Als sich Bill Swanson, Vorstands­vorsitzender und CEO von Raytheon, vor 13 Jahren einen Bericht über die Operation Desert Storm ansah, in dem zwei amerikanische Soldaten Probleme bei der Bedienung einer Waffe mit Schulterstütze hatten, weil diese defekt zu sein schien, war er sehr beunruhigt.

Doch als er realisierte, dass es sich um ein Gewehr von Raytheon handelte, war er schockiert. Obwohl die Waffe ordnungsgemäß funktionierte, suchte er nach Antworten und entdeckte, dass es wohl in der Ausbildung der Anwender Lücken gab. Swanson wendete sich sofort an seinen Kunden auf Regierungsebene, um seine Hilfe anzubieten und eine konsistente Schulung zu gewährleisten, damit nie wieder ein Soldat in solch eine Notlage gerät.

„Dieses Produkt trug unseren Namen und was ich gesehen habe, war absolut inakzeptabel“, sagt Swanson. „Egal welche Ausrüstungsteile und Dienste wir anbieten, sie müssen unter allen Umständen einwandfrei funktionieren.“

BETRIEBLICHE SPITZENLEISTUNG

Swanson, der Ende März nach über einem Jahrzehnt als CEO zurücktreten, jedoch weiterhin als Vorstandsvorsitzender des Aufsichtsrats von Raytheon tätig sein wird, wendet dieselbe strenge Prozess­kontrolle in allen Bereichen an – nicht nur in der Fertigung, sondern auch in der Finanzabteilung, der Vertragsverwaltung und sogar in der Personalabteilung.

Schon früh in seiner 41-jährigen Karriere beobachtete er als jüngster Betriebsleiter von Raytheon, dass wesentliche Unter­schiede im operativen Erfolg durch allgemein übliche Prozesse verursacht werden.

„Abweichungen sind teuer und wirken sich nachteilig aus“, sagt er. „Ich wollte, dass unsere Produkte entweder zu 100% richtig oder zu 100% falsch sind. Alles dazwischen bedeutete, dass immer ein Zweifel bestehen würde, ob das Produkt freigegeben werden sollte.“ Diese Alles-oder-nichts-Philosophie wurde zu seinem Markenzeichen.

RAYTHEON – EINE EINHEITLICHE KULTUR

Vor etwa einem Jahrzehnt ging Raytheon aus der massiven Konsolidierung der US-amerikanischen Rüstungsunternehmen, ausgelöst durch den Zusammenbruch der Sowjetunion, als einer der Über­lebenden hervor.

Durch Firmenfusionen und -übernahmen wurden unterschiedliche Führungsstile und Prozesse miteinander vermischt. Es dauerte Jahre, bis die unzähligen Firmenkulturen zu einem leistungsstarken Unternehmen zusammengewachsen waren.

Nach seiner Ernennung zum Geschäftsführer von Raytheon im Jahr 2003 konzentrierte sich Swanson darauf, eine einheitliche Kultur zu schaffen, die durch gleiche Prozesse bestimmt wird. Gemeinsame Systeme einzuführen, dauerte zwei Jahre, wurde aber von steigenden Betriebs- und Finanzergebnissen begleitet.

Prozessdisziplin in einem gesamten Unternehmen durchzusetzen, ist nie leicht. „Wenn man ihnen die Wahl ließe, würde jeder Geschäftsbereichsleiter, Werksleiter und Produktlinienverantwort­­liche die Aufgaben nach seinen Vor­stellungen erledigen“, sagt Swanson. „Prozessdisziplin ist der am stärksten unterschätzte Aspekt der Geschäfts­tätigkeit, und zwar in allen Branchen, aber sie lohnt sich.“

Craig Oxman, Geschäftsführer und Leiter der weltweiten Luftfahrt- und Rüstungs­gruppe der Credit Suisse, lobt Swanson für die Umwandlung von Raytheon von einer Firma, die sich durch Verschiedenheit auszeichnete, zu einem geschlossenen und fokussierten Unternehmen. „Er verfügt über ein enormes Branchenwissen und scharfes Bewusstsein für die Richtung, in die sich seine Kunden be­wegen“, sagt Oxman. „Diese Eigen­schaften sind ein entscheidender Wettbewerbs­vorteil.“

DER KUNDE IST KÖNIG

Dass man den Unternehmenswert am ehesten steigern kann, indem man die Kunden zufriedenstellt, ist eine weitere Lektion, die Swanson gelernt hat. „Manchmal achten die Unternehmen zu sehr auf die Investoren“, sagt er. „Aber wenn Ihnen die Kunden davonlaufen, sind Sie raus aus dem Geschäft.“

Swanson gelobte, dass die Kundenzu­friedenheit der Kernpunkt seiner Ge­schäftsstrategie sein würde, und be­gründete dies damit, dass wenn Raytheon den Kunden erstklassigen Service biete, die Aktionärsrenditen steigen würden. Nach Swansons Maß­stäben ist jedoch eine termingerechte Lieferung nicht alles. „In diesem Bereich sollten wir die Erwartungen der Kunden lieber übertreffen“, sagt er.

Byron Callan, Direktor von Capital Alpha Partners, einer Politikforschungsfirma für institutionelle Anleger aus Washington, D.C. (USA), sagt, dass Swanson die Denk­weise eines Ingenieurs in die Führung von Raytheon eingebracht hat. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass die Zufriedenheit der Anteilseigner im Fokus liegt, während die Betriebsleistung ge­steigert wird. „Das ist ein schwieriger Balanceakt, den außer Bill Swanson nur wenige CEOs gemeistert haben“, sagt Callan.

Ebenso wie leistungsstarke Unternehmen ähnliche positive Eigenschaften aufweisen, besitzen nach Swansons Meinung leistungsschwache Unternehmen ähnliche Schwächen. „Man sucht meist nach einer Wunderwaffe, obwohl die erforderlichen Grundlagen vorhanden sind und sich über lange Zeit bewährt haben“, sagt er. „Regel Nummer Eins lautet ‘Höre auf deine Kunden’ und Regel Nummer Zwei ist ‘Hilf deinen Kunden, erfolgreich zu werden’.“

Weil sie sich an diese Philosophie gehalten haben, konnten Swanson und sein Managementteam fehlgeschlagene Programme beseitigen und einen beneidens­werten Ruf für ihre Zuverlässigkeit aufbauen. Die Kundenzufriedenheit stieg sprunghaft an, und ebenso die Renditen der Investoren. Nach Aussage des Statistikunternehmens für Geschäfts-, Finanz- und Wirtschaftsdaten Bloomberg stiegen die Anlegerrenditen von Raytheon zwischen dem 31. Dezember 2002 und dem 30. September 2013 um 195%, wohingegen der Aktienindex Standard & Poor’s 500 im gleichen Zeitraum nur um 121,6% zulegte.

„MANCHMAL ACHTEN DIE UNTERNEHMEN ZU SEHR AUF DIE INVESTOREN."

BILL SWANSON VORSTANDSVORSITZENDER UND CEO, RAYTHEON

„Raytheons Gewinnmargen in einer Branche, die durch staatliche Vorschriften und Gesetze stark eingeschränkt wird, verschlagen einem die Sprache“, sagt Tom Captain, stellvertretender Vorsitzender und Leiter der Abteilung US Aerospace & Defense bei der Unternehmensberatung Deloitte. „Swanson ist der Goldstandard eines CEOs in der komplexen Welt von heute.“

Eine von Swansons Stärken ist es nach Captains Meinung, dass er nicht allen Managementtrends hinterherläuft. „Wenn man seiner Linie treu bleibt und elementare Geschäfts- und Managementgrundsätze einhält, wird man Erfolg haben. Und genau diese Einstellung hat Swanson bei Raytheon durchgesetzt“, sagt Captain.

MODELLBASIERTES UNTERNEHMEN

In der Luftfahrtbranche gilt Raytheon weithin als Maschinenbauunternehmen, aber Swanson möchte, dass man Raytheon als Maschinenbauer und Innovator anerkennt, weshalb unternehmensweite Verbesserungen vom gesamten Team erforderlich sind. Es dauerte früher beispielsweise 13 Tage, um den Rech­nungsabschluss zu machen; jetzt sind es nur noch zwei. „Das ist das Ergebnis einer innovativen Denkweise“, sagt Swanson.

Innovation kann viele Formen annehmen. Bevor Swanson CEO wurde, hatte er erkannt, dass Raytheons Kundenstamm – der zu 90% aus Regierungen besteht – zunehmend auf vorhersehbare Resultate und preiswertere Produkte Wert legte.

„REGEL NUMMER EINS LAUTET ‘HÖRE AUF DEINE KUNDEN’ UND REGEL NUMMER ZWEI IST ‘HILF DEINEN KUNDEN, ERFOLGREICH ZU WERDEN.”

BILL SWANSON VORSTANDSVORSITZENDER UND CEO, RAYTHEON

Verteidigungsetats unterliegen einer ständigen Berg- und Talfahrt. Für Unter­nehmen wie Raytheon bedeuten diese zeitlichen Muster, dass sie die Makrokräfte erahnen müssen, die ihre Zukunft mitbestimmen, um erfolgreich zu sein.

Swanson reagierte darauf, wie es nur ein Ingenieur kann, und führte, um Ergebnisse präziser vorhersagen zu können, Modellierungs- und Simulationsverfahren ein. Das Resultat ist Raytheons modellbasiertes Unternehmen.

Diese Innovation ermöglicht es den Kunden von Raytheon, ein Produktkonzept in allen Details zu visualisieren, bevor es konstruiert wird. Die Modellierung und Simulation erfordert einen intensiven Informationsaustausch über alle Fach­bereiche, reduziert aber auch die geschäftlichen Risiken für das Unternehmen und seine Kunden. So gesehen, ist die Modellierung und Simulation die reinste Form der Optimierung der „Kundenzufriedenheit“, weil das modellbasierte Unternehmen von Raytheon den Kunden auf Regie­r­ungsebene die Visualisierung der sich wandelnden Anforderungen erleichtert. „Das ist ein tolles Werkzeug, um komplexe Probleme aller Art anzugehen und den Kunden aufzuzeigen, was die Zukunft bringen wird“, sagt Swanson.

MODELLBASIERTE AUSBILDUNG

Swanson war so überzeugt von der Vielseitigkeit der Modellierungs- und Simulationstechnik, dass er sich vor­stellen konnte, sie auch auf eine seiner anderen Leidenschaften anzuwenden, nämlich die Ausbildung im naturwissen­schaftlich-technischen Bereich, um damit den Bildungsvertretern eine fundiertere Entscheidungsfindung zu erleichtern.

Seine Idee, die Ausbildung zu modellieren, entstand bei einem Treffen des Business Higher Education Forum, der ältesten Vereinigung von Führungskräften aus Wirtschaft und Bildung, die sich der Lösung von Problemen auf dem US-amerikanischen Bildungs- und Arbeitsmarkt verschrieben haben. Die Gruppe kam zusammen, um die alarmierende Verschlechterung der Testergebnisse amerikanischer Schüler in Mathematik und Naturwissenschaften zu diskutieren und nach Lösungen zu suchen. Swanson hatte den Eindruck, dass alle Experten im Raum tolle Ideen hatten; aber als er sie bat, die drei Punkte zu nennen, auf die sich Raytheon konzen­trieren sollte, um maximale Erfolge zu verzeichnen, konnten sie sich nicht einigen – eine Erfahrung, die für Swanson ebenso frustrierend wie inspirierend war.

Nach dem Treffen stellte er Mittel aus dem Raytheon-Budget bereit, um das sogenannte U.S. STEM Education Model zu entwickeln. STEM ist die Abkürzung für „Science, Technology, Engineering, Mathematics“ und das gleichnamige Programm fördert die Ausbildung von Schülern auf naturwissenschaftlichem, technischem und mathematischem Gebiet. Dieses Open-Source-Tool soll Entscheidungen im naturwissen­schaft­lichen Bildungswesen erleichtern und Fachleuten als Anleitung dienen.

Spitzenuniversitäten, wie Stanford und das Massachusetts Institute of Technology, haben das Modell seitdem validiert. Diese Bemühungen sind Teil des von Raytheon geförderten STEM-Bildungsprogramms, dem Schüler von der Grundschule bis zur Universität beitreten können, das Pädagogen und politische Entschei­d­ungsträger unterstützt sowie die Gleichstellung der Geschlechter und Rassen fördert, um langfristig einen bedeutungsvollen Effekt zu erzielen.

Für Swanson sind diese Bemühungen ein persönliches Bedürfnis. Er war der erste aus seiner Familie, der studieren durfte, was er demütig und pflichtbewusst tat. „Ich bin in erster Linie das Produkt meiner Familie und in zweiter Linie das meiner Ausbildung“, so sagt er, „und deshalb habe ich das dringende Bedürfnis, etwas zurückzugeben.“ ◆

Raytheon Company

Raytheon Company ist ein US-amerikanisches Unter­nehmen mit einem Jahresumsatz von 24 Milliarden US-Dollar, das sich auf Rüstung, Sicherheitstechnik und zivile Märkte spezialisiert hat. Es ist in 80 Ländern vertreten und beschäftigt 60.000 Mitarbeiter.

Das Unternehmen entstand 1922 in Cambridge, Massachusetts (USA), unter dem Namen American Appliance Company. Gegründet wurde es von Vannevar Bush, der später Leiter der School of Engineering am Massachusetts Institute of Technology (MIT) wurde, Laurence Marshall, einem Ingenieur, und Charles G. Smith, einem Wissenschaftler. Sie erfanden den gas­gefüllten Gleichrichter, dank dem das Radio zu einem erschwinglichen Haushaltsgerät wurde.

In den folgenden Jahrzehnten baute Raytheon seinen Ruf als innovatives Unternehmen aus. Heute zählt es zu den weltweit führenden Technologiekonzernen.

von Tony Velocci Zurück zum Seitenbeginn