COMPASS MAGAZINE #10
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GENERATIONSBEZOGENE STEREOTYPEN Wie gut arbeiten Silent Generation, Babyboomer und Generationen X, Y und Z zusammen?

Der Pool der Arbeitnehmer umfasst erstmals fünf Generationen: die Silent Generation, die Babyboomer sowie die Generationen X, Y und Z. Um das Beste aus dieser vielfältigen Belegschaft herauszuholen, raten Experten den Unternehmen, die negativen Stereotypen jeder Gruppe zu ignorieren und stattdessen diese Arbeitskräfte in mehreren Bereichen gleichzeitig zu schulen, um deren Stärken auszunutzen.

Die altersbedingte Beschäftigungsstruktur befindet sich im Wandel. Während die ältesten Mitglieder der Generation Z (nach 2000 geboren) gerade erst erwerbstätig werden, wird Generation Y (die auch als Millennials bezeichnet werden – geboren zwischen 1980 und 2000) bis 2020 die Hälfte des globalen Arbeitsmarktes ausmachen laut der Studie „Millennials at work: Reshaping the workplace“ von PwC. Darüber hinaus befinden sich die Babyboomer (zwischen 1946 und 1964 geboren) und die Silent Generation (vor 1946 geboren) zwar im Rentenalter, viele entscheiden sich jedoch, weiter zu arbeiten.

„Dies bedeutet, dass zum ersten Mal in der Geschichte fünf Generationen zusammenarbeiten“, sagt David DeLong, President der Beratungsfirma Smart Workforce Strategies und Forschungsstipendiat bei AgeLab, einem multidisziplinären Forschungsprogramm am Massachusetts Institute of Technology. „Viele Experten glauben, dass dadurch eine neue Dynamik und ein Generationenkonflikt entstehen, d.h. dass es bedeutsame, vielsagende Unterschiede zwischen den Generationen gibt.“

EINSCHÄTZUNGEN

Die Generation Y wird von den Managern oft negativ wahrgenommen. „Ich habe noch nie so eine Geringschätzung einer Generation erlebt“, so Robert Goldfarb, ein 85-jähriger Management Consultant in New York und Autor von What’s Stopping Me from Getting Ahead? „Viele CEOs sagen mir, dass die Generation Y faul ist, eine schlechte Arbeitsethik hat und von ‚Helikopter-Eltern’, die über dem Nachwuchs schweben, verzogen wurde. Ich finde, dass diese brutale Charakterisierung keine Begründung hat.“

44%

der Generation Y gaben an, den aktuellen Arbeitgeber in den nächsten zwei Jahren verlassen zu wollen.

Loyalität ist ein anderes, wahrgenommenes Problem. Das globale Beratungsunternehmen Deloitte Touche Tohmatsu führte bei 7.770 Mitgliedern der Generation Y mit Universitätsabschluss und in Vollzeitbeschäftigung in großen Privatunternehmen aus 29 Ländern eine Umfrage durch. 44% gaben an, den aktuellen Arbeitgeber in den nächsten zwei Jahren verlassen zu wollen, wenn sich eine Gelegenheit dazu bietet. Im Gegensatz dazu kam eine aktuelle Umfrage des Associated Press-NORC Center for Public Affairs Research zum Schluss, dass 40% der befragten Babyboomer über zwei Jahrzehnte dem gleichen Arbeitgeber treu geblieben sind.

Ältere Generationen sind laut Dr. Brian Beach, Forschungsstipendiat, International Longevity Centre, London, in den Augen der jüngeren Kollegen oft teurer und in ihren Gewohnheiten festgefahren. „Es heißt auch, dass sie häufiger krank sind“, fügte er hinzu, „die Zahlen sprechen allerdings dagegen.“ Die Wahrnehmung ist jedoch nicht nur negativ. „Die Generation Y – und auch die Generation Z – sind technisch geschickt“, so Goldfarb. „Die größte Stärke ist technische Virtuosität – sie kommen mit neuer Software sehr viel besser klar als die älteren Generationen.“

Jean Martin, Talent Solutions Architect bei dem Technologieunternehmen CEB Arlington, Virginia, fügte hinzu, dass Babyboomer geschätzt werden, da sie über das intellektuelle Kapital verfügen, das die Grundlage der Wissenswirtschaft darstellt. Außerdem verfügen die Babyboomer über soziales Kapital in Form von wichtigen Netzwerken und implizite Kenntnisse darüber‚ wie Dinge wirklich laufen. „Unsere Daten verweisen auf ihre Belastbarkeit und die Fähigkeit, mit Rückschlägen bei der Arbeit zurechtzukommen“, sagt sie.

Andrew Morris, Direktor bei der Spezialpersonalvermittlungsagentur Robert Half, Sydney, Australien, weist darauf hin, dass diese Vorurteile über Generationen nicht nur unfair sind. „Diese Unterschiede können auch die Kommunikation belasten, was wiederum negative Folgen für das Klima im Unternehmen hat“, ergänzt er. „In Folge verlieren die Mitarbeiter ihr Engagement und erwägen sogar vielleicht, das Unternehmen zu verlassen.“

DICHTUNG UND WAHRHEIT

Jessica Kriegel, Beraterin mit Schwerpunkt organisatorische Entwicklung, Oracle Corporation, und Autorin des Buchs Unfairly Labeled: How Your Workplace Can Benefit From Ditching Generational Stereotypes sagt, dass alle Annahmen über Generationen schädlich sind, ganz gleich ob positiv oder negativ. „Natürlich sind nicht alle Menschen gleich, Unterschiede bestehen aber nicht nur zwischen sondern auch in Generationen,“ sagt sie. „Verallgemeinerte Aussagen über eine ganze Generation haben einfach keinen Wert. In den USA gibt es über 80 Millionen Mitglieder der Generation Y, Verallgemeinerungen beruhen in der Regel auf Studien bei nur 10.000 oder weniger Menschen. Es macht einfach keinen Sinn.“

„In einem bestimmten Zeitalter geboren worden zu sein, macht uns nicht zu Marionetten dieser Generation.“

Yeesan Loh Design-Direktorin und Strategin, Architekturbüro Gensler

Yeesan Loh, Design-Direktorin und Strategin, Architekturbüro Gensler, Großbritannien, ist der gleichen Meinung. „In einem bestimmten Zeitalter geboren worden zu sein, macht uns nicht zu Marionetten dieser Generation“, schrieb Loh in einem aktuellen Blog für Virgin Group. „Außerdem gehen die Generationen nahtlos ineinander über. Was ist mit den Leuten, die in den Übergangszeiten geboren werden? Was ist mit Arbeitnehmern aus Ländern, die erst vor kurzem industrialisiert worden sind? Es gibt viele Faktoren, die hineinspielen.“

ERFOLGSSTRATEGIE

Stacey Truitt, Anwältin und Spezialistin für die Schulung und Entwicklung von Organisationen, Edwards, Colorado, glaubt, dass eine erfolgreiche Integration der verschiedenen Generationen am Arbeitsplatz nur dann möglich ist, wenn Stereotypen verbannt und generationenübergreifende Arbeitspraktiken gefördert werden. „Einige Großunternehmen, mit denen ich mich unterhalten habe, haben generationenübergreifende Beiräte. Das ist eine interessante Lösung“, fügt sie hinzu.

Gen Next ist eine von mehreren Arbeitnehmer-Ressourcengruppen bei der Technologiefirma Dell und fördert die generationenübergreifende Zusammenarbeit. „Die Gruppe Gen Next ist nicht nur für jüngere Arbeitnehmer gedacht. In dieser Gruppe sollen Teammitglieder, die auf unterschiedlichen Jobebenen bei Dell bereits Erfahrungen gesammelt haben, den Neulingen frisch von der Uni helfen und Wissen vermitteln“, so Tim Loake, Direktor, Dell Services UK und Vorstandssponsor von Gen Next. „Dank der Gruppe gibt es eine Gelegenheit zum Ideenaustausch. So profitiert die Organisation, wenn die besonderen Fähigkeiten der Absolventen mit den besonderen Fähigkeiten der alten Hasen kombiniert werden.“

Auch „Reverse Mentoring“ kann die Inklusivität fördern. Das globale Finanzunternehmen Credit Suisse hat ein Programm, bei dem jüngere Arbeitnehmer älteren Babyboomern helfen, z.B. der 28-jährige René Schrackmann dem 53-jährigen Daniel Niggli. Schrackmann ist Mentor und gibt Niggli Tipps mit Blick auf soziale Medien, Zeitmanagement und Multitasking. „Bei uns hat die Partnerschaft sehr gut funktioniert“, sagt Schrackmann in einem Interview auf der Webseite des Unternehmens. „Ich bin zwar der Mentor, aber tatsächlich geht das Mentoring oft in beide Richtungen. Daniel Niggli arbeitet seit 35 Jahren für Credit Suisse. Es ist sehr interessant, seine Laufbahn kennenzulernen und sie mit den eigenen Zukunftsplänen zu vergleichen. Zudem erfahre ich Daniels Meinung dazu.“ ◆

von Lindsay James Zurück zum Seitenbeginn
von Lindsay James

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