COMPASS MAGAZINE #10
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RÜCKZUGSSTRATEGIE Die Baby-Boomer-Generation geht in Rente, die Arbeitgeber brauchen einen Plan

Die Weltbevölkerung altert in einem bisher ungekannten Tempo. Trotzdem stellen sich viele Unternehmen nur zögerlich den Herausforderungen, die durch die kommende Pensionierungswelle entstehen.

Der Erfolg hängt davon ab, künftige Mitarbeiter heranzuziehen, ohne das Wissen und die Erfahrung der älteren Kollegen zu verlieren.

Energieversorger arbeiten mit Fachhochschulen zusammen, um die Arbeitskräfte von morgen zu motivieren.

Luft- und Raumfahrtunternehmen sind in neuer Mission unterwegs: Wissenstransfer.

Personalabteilungen weltweit beraten über Best-Practice-Modelle, wie man eine generationenübergreifende Mitarbeitergemeinschaft rekrutiert, hält und ausbildet.

Hinter all diesen Anstrengungen steht eine bedrohliche Realität: Die Weltbevölkerung altert in einem bisher ungekannten Tempo. Laut dem McKinsey Global Institute wird der Anteil der globalen Arbeitskräfte, die mindestens 55 Jahre alt sind, von 14% im Jahr 2012 auf 22% im Jahr 2030 steigen. Laut dem Beratungsunternehmen Ernst & Young erreichen allein in den USA jedes Jahr mehr der 76 Millionen Menschen der so genannten Baby-Boomer-Generation, geboren zwischen 1946 und 1964, das Rentenalter. 2010 war das erste Jahr, in dem in Europa mehr Menschen in Rente gingen, als neue in den Arbeitsmarkt eintraten. Bis zum Ende dieses Jahrzehnts wird dieses Arbeitskräftedefizit auch Russland, Kanada, Südkorea und China treffen.

Das Weltwirtschaftsforum (WEF) nennt die globale Überalterung „eines der größten Risiken für den weltweiten Wohlstand in den kommenden Jahrzehnten.“ Zu den Gefahren gehören der Verlust institutionellen Wissens durch die Pensionierung von Mitarbeitern sowie der Mangel an möglichem Ersatz, insbesondere in Berufsfeldern, die bei jungen Menschen nicht allzu beliebt sind.

PROBLEME WERDEN VERDRÄNGT

Fachleute sind sich einig, dass die Unternehmen jetzt handeln müssen, wenn sie aus den Gefahren der weltweiten Überalterung neuen Wohlstand schaffen möchten; es muss darum gehen, die zukünftigen Arbeitskräfte vorzubereiten, während man zugleich das soziale Kapital der älteren, erfahreneren Mitarbeiter nutzt.

„Es ist von entscheidender Bedeutung, flexible Strategien zur Einstellung, Bindung und Ausbildung von Arbeitskräften für eine generationenübergreifende Mitarbeiterschaft zu entwickeln“, sagt Fernán Cepero, Vice President Human Resources des YMCA von Greater Rochester, New York (USA), und ehemaliger Direktor des Staates New York für die Society for Human Resource Management (SHRM), die weltweit größte Organisation, die sich Problemen des Personalwesens widmet.

DIE GLOBALE ÜBERALTERUNG IST „EINES DER GRÖSSTEN RISIKEN FÜR DEN WELTWEITEN WOHLSTAND IN DEN KOMMENDEN JAHRZEHNTEN.“

WORLD ECONOMIC FORUM

Und doch reagieren viele Unternehmen und Organisationen nur sehr langsam, vielleicht weil sie sich vom kürzlichen Rückgang der Zahl an Frühpensionierungen täuschen ließen, der auf die Wertverluste von Investment-Portfolios während der aktuellen Weltwirtschaftskrise zurückzuführen ist. So veröffentlichten die SHRM und die American Association of Retired Persons (AARP) 2012 die Ergebnisse einer gemeinsamen Umfrage unter US- Unternehmen. Zwar wurde der Verlust von talentierten älteren Mitarbeitern von 72% der Personalabteilungen als „Problem“ oder „potenzielles Problem“ bezeichnet, doch ca. 71% der Unternehmen hatten laut eigener Aussage keine Schritte zur Bewertung der eigenen Mitarbeitersituation unternommen.

ENERGIEVERSORGER & HOCHSCHULEN ALS PARTNER

Eine Ausnahme bilden die Energieversorgungsunternehmen. Geschätzte 40% bis 50% der Mitarbeiter in dieser Branche werden bis 2020 das rentenfähige Alter erreicht haben, so ein aktueller Bericht in der Business Harvard Review, und so nehmen sich die Energieunternehmen der Herausforderung an. Einige traditionelle Tätigkeiten in der Energieversorgung, wie das Ablesen von Stromzählern, werden zwar automatisiert. Arbeiter in der Produktion und Werksleiter werden jedoch nach wie vor gebraucht. Ein Beispiel ist Hurrikan Sandy, der Ende Oktober 2012 über die Nordostküste der USA hinweg fegte. Teams aus dem ganzen Land kamen in die Region, um die Stromversorgung in den verwüsteten Gemeinden wiederherzustellen. Aber wird solch schnelles Handeln auch in Zukunft noch möglich sein, wenn die Hälfte der Arbeiter in Rente gegangen ist?

„Das Land braucht eine verlässliche Energieversorgung, daher benötigen wir hoch qualifizierte Arbeitskräfte vor Ort“, sagt Mary Miller, Chief Administrative Officer beim Edison Electric Institute (EEI), einer Vereinigung aus als Aktiengesellschaften organisierten Elektrizitätsunternehmen. „Es dauert fünf Jahre, bis man als Arbeiter in der Produktion den Status eines Gesellen erreicht hat.“

Das EEI und seine Nonprofit-Gesellschaft, das Center for Energy Workforce Development (CEWD) verfolgen mehrere äußerst erfolgreiche partnerschaftliche Ausbildungsstrategien. Das EEI tut sich mit amerikanischen Fachhochschulen – den Community Colleges – und dem öffentlich-rechtlichen Arbeitskräftesystem (einem Netzwerk aus Bundesbehörden sowie Stellen auf Ebene der Bundesstaaten und Gemeinden) zusammen, um den künftigen Arbeitskräftebedarf zu ermitteln und die Lehrpläne der Colleges entsprechend anzupassen. Die Bill & Melinda Gates Foundation finanziert ein Projekt, das gut bezahlte Arbeitsplätze in der Energiebranche für Menschen mit geringen Einkommen zugänglich machen soll.

Zusätzlich hat das EEI eine Initiative mit dem Titel „Troops to Energy“ gestartet, um die Anstrengungen bei der Ausbildung von Kriegsdienstveteranen zu verstärken und ihre Arbeitsfähigkeit zu fördern. Dank ihrer Militärausbildung und -erfahrung besitzen viele Veteranen bereits wertvolle Fähigkeiten, die sich gewinnbringend für einträgliche Laufbahnen im Energiesektor einsetzen lassen. „Mitarbeiter in der Produktion kommen mit Überstunden oft auf sechsstellige Gehälter. Auch Werksleiter verdienen gutes Geld“, sagt Miller. „Es handelt sich um gut bezahlte Tätigkeiten, die man nicht auslagern kann.“

PRODUKTIVER DURCH GRÖSSERE SCHRIFT

In Deutschland, wo die Bevölkerung laut Prognosen bis 2060 sogar um 20% schrumpfen soll, steht die Produktivität und Zufriedenheit älterer Mitarbeiter zunehmend im Mittelpunkt. So hat zum Beispiel Daimler schon 2008 eine Initiative zur „alternden Belegschaft“ umgesetzt, mit der die Problematik von zwei Punkten aus angegangen wird: Ältere Mitarbeiter sollen länger produktiv arbeiten können, und ihr Wissen soll an eine neue Generation von Angestellten weitergereicht werden. Zu den Innovationen gehörten die Ausweitung der den bestehenden Mitarbeitern offen stehenden Weiterbildungen, unbefristete Arbeitsverträge für alle qualifizierten Mitarbeiter in der Produktion sowie die ebenfalls unbefristete Anstellung qualifizierter Auszubildender in der Produktion.

60%

Bis zu 60% der Arbeiter in der Luft- und Raumfahrtindustrie wird bis 2020 das rentenfähige Alter erreicht haben.

HARVARD BUSINESS REVIEW

Gleichzeitig experimentiert man bei BMW, wo ein Viertel der Belegschaft älter ist als 50 Jahre – eine Zahl, die bis 2020 auf 45% steigen soll – mit Möglichkeiten, die Produktivität älterer Mitarbeiter zu erhalten. BMW gab fast 40.000 Euro aus, um an einer Montagelinie 70 kleine Änderungen vorzunehmen, wie die Vergrößerung der Schrift auf den Computerbildschirmen und die Möglichkeit, bestimmte Arbeitsschritte im Sitzen auszuführen. Diese Linie wurde dann mit älteren Arbeitern besetzt. Innerhalb eines Jahres war die Produktivität gleich mit den anderen, von jüngeren Arbeitern besetzten Linien, Fehlzeiten gingen von 7% auf 2% zurück. Dieses Experiment war so erfolgreich, dass BMW schließlich 2011 ein neues Werk aufbaute, das speziell auf ältere Arbeitnehmer ausgerichtet ist und komplett mit Mitarbeitern ab 50 Jahren besetzt wurde.

WISSENSTRANSFER IN LUFT- UND RAUMFAHRTINDUSTRIE

Eine weitere rasch ergrauende weltweite Branche ist die Luft- und Raumfahrtindustrie, wo laut Harvard Business Review bis zu 60% der Arbeiter bis 2020 das rentenfähige Alter erreicht haben werden. Aus Sorge um diese Entwicklung führte Lockheed Martin eine Reihe von Studien durch, die optimale Verfahren finden sollten, das Wissen der ausscheidenden Mitarbeiter zu erhalten. Die Ergebnisse dieser Anstrengung gingen über die Problematik der Pensionierung hinaus; es wurden auch Möglichkeiten aufgezeigt, das Unternehmen kontinuierlich zu revitalisieren.

„DAS ALTER SPIELT KEINE ROLLE MEHR. DIE MENSCHEN SOLLTEN DANACH BEURTEILT WERDEN, WIE PRODUKTIV SIE SIND UND WELCHEN BEITRAG SIE IN DAS UNTERNEHMEN EINBRINGEN."

JOHN A. CHALLENGER CEO, CHALLENGER, GRAY & CHRISTMAS

„Wir wollten nicht nur Wissen übertragen, sondern auch sicherstellen, dass es stets verfügbar ist, damit es wachsen und eine dynamische Rolle im Unternehmen spielen kann“, sagt Patricia Scaramuzzo, bei Lockheed Martin zuständig für das Programm zur Wissensbewahrung.

Die Studien von Lockheed Martin zum Wissenstransfer haben mit weit verbreiteten Mythen aufgeräumt. In einer Präsentation für die National Defense Industry Association entlarvte Scaramuzzo vor kurzem einige althergebrachte Überzeugungen als Mythen. Zum Beispiel, dass die schriftliche Bewahrung von Wissen ausreichend sei. Lockheed Martin fand heraus, dass in Wirklichkeit die schriftliche Bewahrung zwar unverzichtbar ist, dass dieses Wissen aber angewendet werden muss, bevor der jeweilige Experte das Unternehmen verlässt, um wichtige Details zu verdeutlichen und zu verarbeiten. Ein weiterer Irrglaube: Es ist einfacher, Wissen unter vier Augen von Person zu Person zu vermitteln. Die Wahrheit? In Gruppen funktioniert es besser, denn die Teilnehmer profitieren vor allem von Fragen, die von anderen gestellt werden. Dritter Irrglaube: Unerfahrene Mitarbeiter bremsen die ganze Gruppe aus. Wahrheit: Uner- fahrene Menschen tragen zur Vielfalt der Gruppe bei und sorgen dafür, dass wichtige grundlegende Fragen überhaupt angesprochen werden.

„Wir haben unsere Erkenntnisse offen gelegt, weil wir glauben, dass erfolgreicher Wissenstransfer nicht nur der Schlüssel zum Erfolg unseres Unternehmens, sondern des ganzen Landes ist“, so Scaramuzzo.

KNOWLEDGEWARE BEWAHRT EXPERTENWISSEN

Parker Aerospace, ein zum Konzern Parker Hannifin Corp. gehörendes Unternehmen, das Flugzeugkomponenten herstellt, nutzt eine Reihe von Strategien zum Wissenstransfer, darunter die von Fachleuten geführte Entwicklung von Schulungsplänen, der direkte Zugang zu leitenden Mitarbeitern und ein formelles Mentoring-Programm. Dabei verschafft sich das Unternehmen mit Wissens-Software die Möglichkeit, Wissen zu sammeln, zu verbreiten und neu anzuwenden. Selbst hochentwickeltes Wissen kann in Vorlagen festgehalten werden, die einfach von den jüngeren Mitarbeitern zu verwenden sind.

„Wir haben Experten, die womöglich als einzige wissen, wie man etwas Bestimmtes tut“, sagt Bob Deragisch, Manager des Bereichs Enterprise Systems bei Parker Aerospace. „Aber wenn sie das Alter von 50 oder 55 Jahren erreichen, merken sie, dass sie ihr Wissen weitergeben müssen; ihre Aufgabe besteht darin, etwas zu hinterlassen, das für Mehrwert sorgt. Manchmal denken sie ‘Ich mach das jetzt seit 25 Jahren, das bekommt so kein Computer hin’, aber wir beweisen, dass es möglich ist. Wiederholte Prozesse lassen sich häufig automatisieren, so dass der Mensch davon befreit wird und sich kreativeren Aufgaben widmen kann.“

John A. Challenger, CEO des amerikanischen Headhunting-Unternehmens Challenger,

2010

Das erste Jahr, in dem in Europa mehr Menschen in Rente gingen, als neue in den Arbeitsmarkt eintraten.

Gray & Christmas, Inc., stimmt zu, dass Technologie einen wichtigen Beitrag dazu leisten kann, Wissen festzuhalten, bevor ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. „Wissensbezogene Software, so genannte Knowledgeware, bewahrt die Unternehmensgeschichte und kann eine wertvolle Unterstützung für das Mentoring sein“, so Challenger. „Man kann schriftlich festhalten, wie die Mitarbeiter mit verschiedenen Aufgaben umgehen. Die Informationen lassen sich organisieren und zur Weitergabe anzeigen. Das ersetzt natürlich keine zwischenmenschliche Kommunikation, aber es kann sie bereichern.“

FLEXIBLE OPTIONEN AM ANPASSBAREN ARBEITSPLATZ

Challenger konnte feststellen, dass die sich ändernde Art der Arbeit kreative Flexibilität mit sich bringt. Acht-Stunden-Bürojobs mit vorgeschriebenem Rentenalter von 65 Jahren gehören der Vergangenheit an. Bei den Tätigkeiten von heute kann es sich um projektbasierte Stellen, Teilzeitarbeits- plätze oder um mobiles Arbeiten handeln – all dies hilft, ältere Mitarbeiter anzuziehen und an das Unternehmen zu binden.

„Früher haben Unternehmen junge Leute eingestellt, mit der Erwartung, dass diese ihre komplette Laufbahn bei diesem Unternehmen zubringen“, sagt Challenger. „Doch diese Zeit ist vorbei. Das Alter spielt keine Rolle mehr. Die Menschen sollten danach beurteilt werden, wie produktiv sie sind, welchen Beitrag sie in das Unternehmen einbringen. Ältere Mitarbeiter sind wertvoll, denn sie bringen jahrelange Erfahrung aus unterschiedlichen Bereichen mit und wissen, wie man effektiv im Team arbeitet. Vorausschauende Manager und Leiter von Personalabteilungen denken stets darüber nach, wie sich eine Unternehmenskultur schaffen lässt, in der Alter und Erfahrung wertgeschätzt werden.“

von Cathy Salibian Zurück zum Seitenbeginn
von Cathy Salibian
  • Die AARP bietet ein kostenfreies Online-Tool zur Bewertung der Mitarbeitersituation (www.aarpworkforceassessment.org/us/index.cfm); die SHRM bietet auf ihrer Website eine gemeinsame Partnerschaftsseite mit der AARP: www.shrm.org