COMPASS MAGAZINE #10
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LUFT- UND RAUMFAHRT WERTE DEFINIEREN: Vorstandsvorsitzender lenkte Lockheed Martin durch turbulente Zeiten

Ende 2013 trat der Vorstandsvorsitzende von Lockheed Martin, Bob Stevens, von seiner Funktion als Vorstand und CEO des weltweit größten Luftfahrtunternehmens zurück. Führungsstärke, Mut zu Innovationen und kluges Handeln in schwierigen Zeiten zeichneten seine Amtszeit aus.

Der Vorstandsvorsitzende von Lockheed Martin, Bob Stevens, hat eine Philosophie, wie sich die Kundenzufriedenheit optimieren lässt­ - unabhängig von der Industrie oder der Geschäftstätigkeit: Höre mehr zu als du redest, entwickle ein Gefühl für die Wünsche der Kunden und teile deine Erkenntnisse mit deinem Produktdesignteam.

Vor seiner kürzlichen Pensionierung hat der damalige Vorstandsvorsitzende und CEO des größten Luftfahrtunter­nehmens der Welt seine leitenden Angestellten regelmäßig aufgefordert, raus zu den Kunden zu gehen. „Wenn Sie nur in Ihrem Büro sitzen, sind Sie zu weit weg vom Kunden“, sagt er. „Führungskräfte müssen die Welt durch die Augen ihrer Kunden sehen.“

Im Verlauf der Jahre ist Stevens in einem U2­Aufklärer bis zum Rand des Weltalls aufgestiegen, hat Tiefflüge bei Nacht absolviert, ist in einem AH­64 Apache Kampfhubschrauber mitgeflogen, hat in Afghanistan stationierte Soldaten und Flieger besucht und sich in einem F/A­18 Kampfjet vom Deck eines Flugzeug­ trägers katapultieren lassen.

„Jedes Marktsegment besitzt einen Kundenstamm, für den bestimmte Werte wichtig sind“, sagt Stevens, der auch im Aufsichtsrat von Monsanto sitzt, einem Unternehmen für nach haltige Landwirtschaft in Cambridge, Massachusetts (USA). „Es ist Aufgabe der Unternehmensführung, diese Werte zu verstehen. Die Erwar ­ t ungen und Vorlieben der Kunden können sich extrem verändern.“

UNTERNEHMEN UMRÜSTEN

Stevens hat solche drastischen Änderungen der Kundenwünsche selbst miterlebt. Lockheed Martins wichtigster Kunde ist das US­amerikanische Verteidigungs­ ministerium, das über Jahrzehnte hinweg nach außergewöhnlichen, bahnbrechenden Technologien verlangt hatte. Das Ministerium drängte die Produzenten häufig dazu, ganze Produktgenerationen zu überspringen.

„WIE BRAUCHEN FÜHRUNGSKRÄFTE, DIE DAS UNTERNEHMEN KENNEN UND HÖCHSTE ETHISCHE STANDARDS VERTRETEN.”

BOB STEVENS VORSTANDSVORSITZENDER, LOCKHEED MARTIN

Doch während die Regierungskunden noch immer möchten, dass Lockheed Martin stark in Forschung und Ent wicklung investiert, hat das US­amerikanische Verteidigungsministerium 2012 neue Anweisungen erlassen, in denen es von seinen Zulieferern die schnellere Bereit ­ stellung preiswerterer Produkte forderte.

Solche Herausforderungen anzunehmen, war seit Stevens’ Einstieg bei Lockheed Martin als Leiter der Abteilung Luft­ verkehrsmanagement im Jahr 1996 eines seiner Markenzeichen. In den ersten drei Jahren löste er mehrere knifflige Aufgaben, die all seine Fähigkeiten erforderten – doch dies war nur die Aufwärmphase für 1999, als er während einer besonders schwierigen Zeit zum Finanzvorstand ernannt wurde.

Nach 14 Fusionen und Firmen­ übernahmen in rascher Folge stand Lockheed Martin vor einer ungewissen Zukunft. Stark verschuldet und führungsschwach, war das Unternehmen durch konkurrierende kulturelle Gruppen und interne Machtkämpfe zerrissen. Das Geschäftsportfolio war strategisch unausgewogen. Besser geführte Konkurrenzunternehmen ließen die Verkaufszahlen einbrechen und die finanzielle Lage war besorgniserregend.

Innerhalb eines Jahres gelang es Stevens, das Vertrauen der Investoren zurückzu­ gewinnen und die Moral zu steigern. Das Unternehmen baute die Schulden ab, konzentrierte sich auf seine Kern­ kompetenzen und gestaltete sein Geschäftsportfolio um. Stevens führte durchschlagende Programme zur Führungskräfteentwicklung ein, die vom Aufsichtsrat bis zu den Berufsanfängern reichten. Zudem schuf er eine gemein­ same Unternehmenskultur und flößte den Mitarbeitern neuen Wettbewerb s­ willen ein.

Wolfgang H. Demisch, einer der ange­ sehensten Luftfahrtanalysten an der Wall Street von 1988 bis 2002 und heute Direktor von Demisch Associates LLC in New York, kann sich gut an Stevens Dilemma erinnern.

„Vor ihm lag das reinste Chaos“, sagt Demisch. „Die Führungsetage wusste nicht, wohin der Weg führen sollte, doch Stevens weckte Zuversicht, intern wie extern. Später als CEO hat Stevens die Basis des Unternehmens weiter gestärkt.“

Während seiner 10­jährigen Amtszeit stieg der Jahresumsatz um 33%, die Aktienrendite wuchs um 200% und die Marktkapitalisierung stieg um mehr als 5 Milliarden US­Dollar. Die Gesamtrendite der Aktionäre stieg um 107%.

LIEBE ZUM DETAIL

Stevens sieht Parallelen zu seiner Dienstzeit als junger Korporal bei den US Marines. Als Sohn eines Stahlarbeiters wuchs er in der Nähe von Pittsburgh, Pennsylvania (USA), auf und trat direkt nach der High School dem US Marine Corps bei. „Niemand fragt dich, was du machen willst“, erzählt er von seiner Einberufung.

„Du bekommst einen Auftrag und gibst dein Bestes. Das heißt nicht, dass du keine Fehler machst. Aber es ist entscheidend, was du daraus lernst.“

Stevens hat sich auch von Vorbildern aus der Industrie inspirieren lassen. Als junger Manager bei Fairchild Republic, einem Flugzeugbauer, den es heute nicht mehr gibt, wurde Stevens am Ende eines langen Tages von seinem Vorgesetzten zu sich gerufen.

Die Unterhaltung drehte sich um Stevens Detailversessenheit in einem Bericht, den er geschrieben hatte. Stevens war sich sicher, dass er sehr gewissenhaft gearbeitet hatte – bis sein Vorgesetzter auf einen Rechtschreib fehler zeigte.

„Ich will mich zwar auf Sie verlassen, aber es könnte ja noch mehr in diesem Bericht falsch sein“, meinte dieser. Er legte Stevens nahe, sich hohe Maß­ stäbe aufzuerlegen, weil andere Menschen auf sein Urteil angewiesen sind. „Das war ein einschneidendes Erlebnis, das meine frühen Ansichten über das Verhalten von Führungskräften und die Erledigung von Aufgaben stark beeinflusst hat“, sagt Stevens.

DEN WEG BAHNEN

Als Stevens bei Lockheed Martin einstieg, legte er bereits viel Wert auf die Zufriedenheit und Zusammenarbeit mit dem Kunden, weil ihm bewusst war, dass viele kluge Leute leider keinen Vorteil aus ihrer einzigartigen Perspektive ziehen.

Und er legte größten Wert auf die Führungskräfteentwicklung. Unter seiner Führung wurden bei Lockheed Martin die zentralen Unternehmens­ werte und der Ethikkodex wiederbelebt. Er gründete den Rat für personelle Vielfalt, damit jeder Mitarbeiter die Chance hat, sich hervorzutun, er erstellte Nachfolgepläne für jede Person und jede Position, er ermöglichte die Aufgabenrotation, um den Erfahrungs­ schatz jedes einzelnen zu vergrößern, und er führte das Kompetenzzentrum für Führungskräfte ein.

„Unsere Mitarbeiter sind unsere Zukunft“, sagt Stevens. „Wir brauchen Führungskräfte, die das Unternehmen kennen und höchste ethische Standards vertreten, die verstehen, welche Ver­ änderungen der Welt bevorstehen könnten und wie man das Unternehmen durch diese hindurchführt.“

William Greenwalt, ein ehemaliger leitender Angestellter bei Lockheed Martin und stellvertretender Staats­ sekretär für Verteidigung, heute Gastdozent am American Enterprise Institute in Washington, DC, ist der Meinung: „Bob hat eine enorme Integrität, besitzt die Kunst zu sehen, was alles möglich ist, und ist in der Lage, den richtigen Weg zu finden. Dass Lockheed Martin die Krise so gut überwunden hat, ist nicht nur für den Konzern selbst von Bedeutung, sondern auch für die Sicherheit und das wirtschaftliche Wohlergehen der Vereinigten Staaten und ihrer Verbündeten.“ ◆

von Tony Velocci Zurück zum Seitenbeginn
von Tony Velocci

Bob Stevens on developing leaders: https://www.youtube.com/watch?v=pGSdRprka1M