COMPASS MAGAZINE #10
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HIGH-TECH MARKTDOMINANZ : Erfolgreiche Einführung neuer Produkte erhöht Kundenloyalität

Von der ersten Idee bis zur Marktreife bewältigen Hightech-Unternehmen eine riesige Informations- und Aufgabenflut, um neue Produkte in immer kürzerer Zeit anzubieten. Um die Herausforderungen dieses „New Product Introduction“ (NPI) Prozesses besser zu meistern, setzen Hightech-Hersteller auf neue Tools und Prozesse und überdenken ihre Unternehmensstruktur.

Konsumenten haben kaum eine Vorstellung von dem komplexen Prozess der New Product Introduction (NPI), der alle paar Monate die Regale der Einzelhändler mit erstaunlichen neuen Elektronikprodukten füllt. Aber die Hightech-Unternehmen, die solche Geräte herstellen, kämpfen unermüdlich um jeden kleinen Vorteil auf diesem Gebiet.

Während die Geräte – durch die Kombin­a­tion modernster Elektronik, Software und Design – immer komplexer und die Entwicklungszyklen immer kürzer werden, steigt das Potenzial für Fehler, die die Markteinführung verzögern oder einem Produkt auf dem Markt den Garaus machen können, deutlich an.

Michael Zapata, Unternehmer in der Technologiebranche und Vorstands­vorsitzender von Protochips, das Analyse­instrumente für die Forschung und Ent­wicklung von Nanomaterialien entwickelt, hebt drei Faktoren hervor, die Hightech- Firmen für einen erfolgreichen NPI-Prozess beherrschen sollten:

1. Tools, Prozesse und Methoden, die als „Grundeinsatz“ gelten, um über­haupt am Spiel teilnehmen zu können.
2. Eine von Innovationen geprägte Unter­nehmenskultur auf allen Führungsebenen.
3. Die richtigen Personen in Schlüsselpositionen, die wissen, wie man NPI meistert und voranbringt.

Wenn ein Unternehmen die ersten beiden Punkte erfüllt, kann es dennoch auf die Nase fallen, wenn die falsche Person in einer Entscheidungsposition sitzt. „Wenn jemand über Prozesse und Bürokratie redet, ist er nur ein Manager“, sagt Zapata. Eine echte Führungspersönlichkeit hingegen spricht über den Markt, die Risiken und über die Verwirklichung von Ideen.

Michael Keer, Gründer und CEO der Product Realization Group (PRG), die Hightech-Firmen beim NPI-Prozess beratend zur Seite steht, stimmt dem zu. „Es stehen unglaublich viele Tools zur Verfügung“, sagt Keer. „Doch leider besitzen nur wenige Menschen die Fähigkeiten, diese zu nutzen. Sehr viel hängt von der Füh­r­ungsriege und der Kultur eines Unternehmens ab. Jene Unternehmen, die schon früh im Geschäftszyklus in effiziente Betriebsabläufe investieren, sind meist erfolgreicher. Jene, die hauptsächlich auf das Marketing und die Technologie vertrauen, ohne in einen effektiven NPI-Prozess zu investieren, sind meist schwächer.“ Laut dem von Keer im Jahr 2012 veröf­­fentlichten Strategiepapier „New Product Introduction (NPI): Seven Best Practices“ zählen zu den typischen Warnsignalen für Schwächen im NPI-Prozess fehlendes Verständnis oder Unterstützung durch das Management, zu wenig Kapital und Ressourcen einschließlich Expert­en­wissen, unrealistische Zeitpläne, nicht skalierbares Design, fehlerhafte oder unvollkommene Tests, ungeeignete Werkzeuge für die Produktion sowie mangelnde Kommunikation.

NEUE PERSPEKTIVEN

Sanjay Keswani, CEO von Consensia, einer Softwarefirma im Silicon Valley, die Hightech-Unternehmen bei der Steuerung ihrer NPI-Prozesse unterstützt, rät Ge­schäftsführern, die vor solchen Problemen stehen, eine Schritt zurückzutreten und ihr Unternehmen im Ganzen zu betrachten. Bei so vielen unterschiedlichen und gleichzeitig ablaufenden Vorgängen, die für die Markteinführung eines neuen Produkts erforderlich sind, kann man leicht den Überblick verlieren.

„Man braucht ein sehr gutes funktion­s­übergreifendes Team mit einer starken Führungsperson“, sagt Keswani. Diese Person, die ein kompetentes Team mit Mitgliedern aus unterschiedlichsten Disziplinen und Fachbereichen leitet, darf eine grundlegende Frage nie aus den Augen verlieren: „Wie kann ich aus all diesen wichtigen Ideen etwas erschaffen, das die Bedürfnisse des Marktes be­friedigt?“ Um den Erfolg zu sichern, empfiehlt Keswani den NPI-Leitern:

• Eine Methode umzusetzen, die in der Branche als „Phase-Gate-Freigabe­prozess“ bezeichnet wird, damit die Manager und Teams im Verlauf des Projekts den Fortschritt bewerten können. Die Phasen werden durch Gates (Tore) voneinander getrennt, bei deren Erreichen Kernfragen betrachtet werden. Beispielsweise: Wurden die vorherigen Schritte korrekt durchgeführt? Ist die betriebswirtschaftliche Grundlage noch gegeben? Sind die Ressourcen weiterhin verfügbar? An jedem Gate können die Entscheidungsträger über­legen, ob sie ein Projekt fortführen, streichen, unterbrechen oder wieder­aufnehmen möchten.

• Risiken bei jedem Schritt zu begrenzen. „Das kommt mit zunehmender Erfahrung“, sagt Keswani. „Bedenken Sie nur die Herausforderung, die Spezifikationen eines Produkts nach deren Genehmigung zu ändern. Es ist in Ordnung, sie zu ändern, aber Sie müssen das Risiko dafür tragen.“ Keswani empfiehlt den Hightech-Führungskräften, sich von Branchen wie der Automobil-, Luftfahrt- und Rüstungsindustrie inspirieren zu lassen. Diese verfügen über eine Prozess­orientierung, mit der Veränderungen effektiv analysiert und umgesetzt werden. „Die Hightech-Industrie muss mehr von diesen Branchen lernen und Disziplinen der Systemtechnik ein­setzen, um die Produktkomplexität zu bewältigen“, sagt er.

• Schnelles Prototyping und beschleunigte Testverfahren mittels 3D-Computer­modellen (CAD) einzuführen, um bereits auf virtueller Ebene und noch vor den physischen Tests Passgenauigkeit, Form und Funktion zu analysieren. „Simulations­software ist zu einem wichtigen Instru­ment der Qualitätssicherung geworden, mit der man nicht nur das Produktdesign, beispielsweise durch Falltests, überprüfen kann, sondern auch um zu gewährleisten, dass die Teilezulieferer auf dem aktuellen Änderungsstand sind und dass deren Entscheidungen mit zugehörigen Teilen und Systemen harmonieren“, erläutert Keswani.

Experten stimmen zu, dass eine früh­zeitige Planung entscheidend ist. Dazu zählt die Koordinierung nachgelagerter Tätigkeiten, die voneinander abhängig sind, aber gleichzeitig ablaufen müssen, darunter Konstruktion und Arbeitsabläufe, Produktentwicklung und -prüfung, Marktanalyse und Einhaltung rechtlicher Vorschriften, Herstellungsprozesse, Anforderungen an Logistik und Lieferkette, Verpackung und Vertrieb, Marketing, Verkauf und Support-Schulung.

BESSER DURCH INFORMATIONEN

Keer von PRG weist auf eine enorme Zunahme von Ressourcen hin, darunter modernste Product Lifecycle Management­­systeme (PLM), die funktionsübergrei­fenden Teams das zeitgleiche Arbeiten erleichtern, indem sie jedem den Fort­schritt des Produkts in Echtzeit anzeigen. „Die letzten fünf Jahre haben deutliche Verbesserungen bei der Speicherung, Kontrolle und Kommunikation der Produktdaten gebracht. So können Unternehmen nun die althergebrachte Fragmentierung der Informationen überwinden und einen effektiven NPI-Prozess realisieren“, sagt er.

Indem NPI-Aufgaben koordiniert werden, die zunehmend parallel bearbeitet werden müssen, helfen solche Systeme den Unternehmen auch dabei, immer kürzer werdende Produkteinführungs­zeiten einzuhalten, sagt Geoffrey Annesley, Technischer Direktor von Serus Inc., einem Unternehmen für Lieferketten­management.

Zum Beispiel benötigt ein großartiges Produktdesign ein Team von Entwick­lungsingenieuren und birgt eine Menge an Schwierigkeiten im Bereich Intellectual Property (IP) Management, die am Ende so weit reduziert werden müssen, dass ein qualitativ hochwertiges Produkt in großen Mengen hergestellt werden kann.

Die Produktion, meistens ausgelagert, erfordert ihre eigene spezielle Planung des Herstellungsverfahrens, mit eigenen Entwicklern und eigener IP. „Diese beiden unterschiedlichen Prozesse müssen parallel ablaufen und müssen Rück­­meldungen an beide Entwicklerteams geben“, sagt Annesley. „Das ist oft ein großes Durcheinander. Die ausgelagerte Produktion verschärft dies noch.“
Kevin Leedy, Direktor von QCA Supply Chain and Logistics beim Fabless-Halbleiterriesen Qualcomm, kennt diese Schwierigkeiten gut. Nachdem das Unternehmen 2011 die WiFi-Techno­logiefirma Atheros Communications für 3,2 Milliarden US-Dollar übernommen hatte, erlebte es eine jährliche Zunahme seiner Lieferkettentransaktionen von 30%. Aber die gesamte Produktion war ausgelagert und 80% der betrieb­lichen Daten wurden außerhalb von Qualcomm generiert.

„jene unternehmen, die sich auf die betriebliche effizienz konzentrieren, sind meist erfolgreicher. jene, die hauptsächlich auf das marketing und die technologie vertrauen, sind meist schwächer.“

Michael Keer CEO, Product Realization Group

„Ich hatte keinen vollständigen Überblick“, sagte Leedy in einem Video-Webinar auf der Webseite des Unternehmens. „Es gab eine deutliche Kommunikations­lücke. Unzählige meiner Vollzeitmitarbeiter waren nur damit beschäftigt, auf die tagtäglichen Änderungen zu reagieren und Probleme zu lösen. Das war einfach nicht die voll skalierbare Lösung, die wir benötigten. Es hat unser Wachstum gebremst.“

Um die Prozesse zu automatisieren, hat Qualcomm ein Cloud-basiertes virtuelles Lieferkettenmanagementtool eingeführt, das leicht an jeden Lieferanten angepasst werden konnte. Das Tool liefert präzise Echtzeitdaten zu Materiallieferungen, Ressourcenverbrauch, Zahlstellen und Abrechnungen, wodurch die Umsätze des Unternehmens und dessen Transak­tionswachstum stiegen und die Mit­arbeiter ihre Talente wieder in die Prozessänderungen infolge der Firmenfusion einbringen konnten.

PANASONIC: EIN MEISTER DES NPI

Wie auch immer man die Heraus­forderung charakterisieren möchte, die treibende Kraft hinter allen Aspekten des NPI ist die Geschwindigkeit (schneller sein als die Konkurrenz) bei gleichzeitiger Schaffung großartiger Produkte, die Konsumenten erfreuen und sie langfristig an die Marke binden. Panasonic,ein Hersteller von Unterhaltungselektronik, ist darin ein Meister.

„Ich habe den Eindruck, dass Geschwindigkeit die größte Herausforderung ist“, sagt Shigeo Okuda, Leiter Geschäftsentwicklung und Promotion für das 4K-Tablet von Panasonic, vorgestellt auf der Consumer Electronics Show (CES) 2013. „Natürlich müssen wir die Prozesszeiten in der Her­stellung verkürzen, aber die schwierigste Aufgabe für uns ist es, die Veränderungen am Markt schnell erkennen zu können, um sie in unsere Entwicklungsarbeit einzubeziehen und rechtzeitig die richtigen Produkte auf den Markt zu bringen.“

Den Mitbewerbern immer einen Schritt voraus zu sein, sei wegen der schnellen Verfügbarkeit von Informationen schwierig, meint Okuda. „Durch die Vernetzung werden Informationen heutzutage augenblicklich übermittelt, der Markt verändert sich rasend schnell und das digitale Zeitalter hat sich so weit fortentwickelt, dass Produkte mit ähnlicher Leistung und Qualität ziemlich erfolgreich hergestellt werden können. Dadurch wurde es schwieriger, immer wieder neue Produkte herauszubringen, die großen Erfolg bringen.“

Während der Entwicklung neuer Produkte legt Panasonic den Fokus auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden. „Die Menschen stehen im Fokus, bei allem, was wir tun“, sagt Okuda. „Wir betrachten ihren Lifestyle und arbeiten daran, ihn zu verbessern. Das ist der Ausgangspunkt in unserem Bestreben, das Leben unserer Kunden zu verbessern.“

Durch umfangreiche Tests in der digitalen Phase, wenn Veränderungen noch leicht und kostengünstig vorzunehmen sind, sorgt Panasonic dafür, dass die Produkte die Bedürfnisse der Kunden erfüllen. „Um unsere Erfolgsaussichten noch genauer einschätzen zu können, müssen wir Hypothesen aufstellen und überprüfen, die sich damit befassen, wie und unter welchen Bedingungen unsere Kunden unsere neuen Produkte verwenden werden und welchen Mehrwert diese Produkte den Kunden dabei bieten“, sagt Okuda. „Wenn eine Kundenreaktion dann ergibt, dass wir mit unseren Hypothesen etwas daneben lagen, müssen wir rasch Anpassungen und Änderungen vornehmen. Durch dieses Vorgehen müssten wir in der Lage sein, neue, verbesserte Produkte einzuführen, die unsere Kunden zufriedenstellen.“

Um dieses Ziel zu erreichen, hat Panasonic modernste PLM-Applikationen und -Prozesse eingeführt. „Bereits jetzt konnten wir dank der Fortschritte in der digitalen Simulationstechnologie, die die früher erforderliche Herstellung mehrerer realer Prototypen ablöste, die Dauer und die Kosten für die Verbesserung unserer Entwürfe deutlich reduzieren“, sagt Okuda.

AUFBAU EINER ERFOLGSKULTUR

Unternehmen wie Panasonic, die so strukturiert sind, dass Ideen in einem offenen Dialog mit Zulieferern, Kollegen und sogar Kunden geteilt werden, förderten den offenen Wissensaustausch, durch den ihre NPI-Prozesse erfolgreicher werden, sagt Robert Handfield, Professor für Lieferketten-management an der North Carolina State University in Raleigh, North Carolina (USA) und beratender Redakteur des Journal of Operations Management. „Nur sehr wenige Unter­nehmen sind wirklich gut darin“, fügt er hinzu. „Es braucht Zeit, damit sich Beziehungen und Vertrauen entwickeln können.“

Handfield führt Honda als Beispiel für einen erfolgreichen Kollaborateur an. Der Automobilhersteller gibt seinen Lieferanten nur die Richtkosten und die Leistungsmerkmale vor, aber keinen Entwurf, und dann bittet er die Entwickler und Ingenieure des Lieferanten, die beste Lösung zu finden. „Damit entsteht ein Dialog“, sagt Handfield. „Mit diesem Ansatz kann der Zulieferer seine eigenen Ideen vorstellen. Doch um an diesen Punkt zu gelangen, muss man Vertrauen aufgebaut haben.“

Noel Sobelman, ein Partner bei Kalypso, der Unternehmen in der Lifescience- und der Hightech-Branche bei der Entwicklung neuer Produkte unterstützt, sagt, er habe in seiner 22-jährigen Laufbahn bereits viele NPI-Fallen gesehen, die es zu vermeiden gelte.

„Es ist ein großes Problem, wenn Unternehmen Prozessverbesserungen als eine Art Modeerscheinungen behandeln“, sagt er. „Erfolgreiche Verbesserungs­programme erfordern eine Kultur, in der man die Ideenfindung der Mitarbeiter kontinuierlich fördert.“

NPI-Prozesse werden nach eigenen Maß­stäben gemessen und sind darauf ange­wiesen, dass Erneuerer mit Durchsetzungsvermögen in Führungspositionen sitzen. „Es ist unerlässlich, dass man Mitarbeiter hat, die nicht nur reine Prozessüberwacher sind und lediglich die rote Karte zeigen, sobald jemand einen Fehler macht“, sagt Sobelman. „Menschen, die den Zusammenhang zwischen der Verbesserung der Leistungsfähigkeit und dem nach­haltigen Geschäftserfolg verstehen, sind schwer zu finden. Ebenso ist es mit dienstälteren Führungskräften, die deren Beitrag und Tatendrang wertschätzen. Prozessverbesserung ist nicht sexy, aber wenn man es gut macht, stellt sich auch der Erfolg ein.“

NPI IN KÜRZE:

Für erfolgreiche NPI empfehlen die für diesen Artikel interviewten Fachleute, dass Unternehmen folgende Ansätze kultivieren:

• Eine Innovationskultur
• Einen fortwährenden Einblick in den Markt und Kundenbedürfnisse durch die Zusammenarbeit mit Partnern, Kunden und Teammitgliedern
• Führungskräfte, die deutlich kommunizieren, wie Ideen betrieblich effizient verwirklicht werden
• Tools und Methoden, die die Arbeiten beschleunigen und verschlanken
• Frühzeitige Planung, um nachgelagerte Aufgaben, die voneinander abhängig sind und gleichzeitig erfolgen müssen, zu koordinieren
• Automatisierte Arbeitsabläufe mit deutlich erkennbarem aktuellem Stand
• Schnelles Prototyping und beschleunigte Testverfahren mit 3D-Modellen und -Simulation
• Klare Prozesse, um Risiken gegen mögliche Gewinne abzuwägen
• Genügend Kapital und Ressourcen, um realistische Freigabepläne und hinreichende Tests zu ermöglichen
• Phase-Gate-Freigabeprozesse für einfachere Entscheidungsfindung für oder wider einer Fortführung
• Kennzahlenorientierte Prozesse zur kontinuierlichen Verbesserung

von Dan Headrick Zurück zum Seitenbeginn