COMPASS MAGAZINE #10
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WACHSTUMSSCHWIERIGKEITEN Von Systemen und Personal bis zur Finanzierung – Gründer von Hightech-Start-ups müssen Allrounder sein

Ein Start-up-Unternehmen zu gründen, ist immer eine Herausforderung, aber die Gründung eines Start-ups in der sich schnell verändernden Hightech-Welt erfordert besonders viel Ausdauer und Flexibilität. Um mehr über die jeweiligen Hürden und Strategien herauszufinden, sprach Compass mit den Gründern von vier Start-ups über ihre Erfahrungen und darüber, was sie rückblickend anders machen würden.

Die Entwicklung eines Hightech-Start-ups kann lohnend und aufregend sein, aber auch frustrierend und schwierig. Kleine, schnell wachsende Unternehmen sind in der Regel agil und voller Begeisterung, haben aber auch Einschränkungen: zu wenig finanzielle Mittel, nicht genügend Mitarbeiter und eine Organisationsstruktur, die schnell über die unterstützende Infrastruktur hinauswächst.

Die Herausforderung ist, sich erfolgreich weiterzuentwickeln und dabei die wertvollen Merkmale beizubehalten, die dem Start-up zum Anfangserfolg verhalfen. Um herauszufinden, wie diese Gratwanderung gelingen kann, sprachen wir mit Bo Burlingham, Autor bei Forbes und früherer Chefredakteur von Inc., mit Chris Rommel, Executive Vice President der US-amerikanischen Beratungsfirma VDC Research und mit den Gründern von vier Hightech-Unternehmen, die den Übergang vom Start-up zum etablierten Marktteilnehmer gemeistert haben:

• Ben Stagg, CEO und Mitbegründer von Halo Smart Labs in North Carolina, USA, einem Unternehmen, das vernetzte Rauchmelder entwickelte, die in ein Tornado-Frühwarnsystem eingebunden werden können.
• Jack Kutner, CEO von Bigbelly in Massachusetts, USA, Hersteller von solarbetriebenen und vernetzten Müllbehältern, die den Kommunen melden, wenn sie geleert werden müssen.
• Syed Ahmed, CEO und Gründer des britischen Unternehmens Savortex, das intelligente Handtrockner produziert, die Werbefilme zeigen und dabei gleichzeitig überwachen, wie stark ein Waschraum frequentiert wird und das Reinigungspersonal entsprechend benachrichtigen.
• Alan Weinberg, Marketingleiter von Myomo in Massachusetts, USA, einem Unternehmen, das myoelektrische Prothesen für Menschen herstellt, die an einer Lähmung der oberen Extremitäten leiden.

ERFOLG BEGINNT MIT EINEM PLAN

Jedes Start-up-Unternehmen tritt an mit jeder Menge Begeisterung und einer spannenden Idee, jedoch übersehen viele den für eine stabile Basis unentbehrlichen dritten Pfeiler: einen soliden Businessplan.

„Wir haben jahrelang geplant“, antwortet Syed Ahmed auf die Frage nach dem Geheimrezept, das hinter dem Anfangserfolg von Savortex steht. „Wir haben die Branche über zwei Jahre lang analysiert, um die kritischen Stellen zu identifizieren, und erst dann haben wir uns mit den Markttrends beschäftigt, bevor wir unser Produkt überhaupt auf den Markt gebracht haben.“

Laut Weinberg kann man jedoch sogar mit einem guten Businessplan leicht vom Weg abkommen. „Realistisch gesehen ist eine Planung nur bis zu einem bestimmten Punkt vorhersehbar, besonders im Bereich der Produktentwicklung und der Konstruktionsphasen. Man kann wahnsinnig leicht abgelenkt werden. Das heißt nicht, dass neue Ideen nicht erforscht werden sollen, aber der richtige Zeitpunkt ist wichtig. Die Strategie muss immer wieder auf den Prüfstand.“ Ein weiterer Vorteil von häufigen Überprüfungen ist Weinberg zufolge, dass man ein topaktuelles Konzept vorliegen hat, wenn sich eine neue Geldquelle auftut.

„MAN MUSS SEINE TOOLS UND PROZESSE DEN SICH VERÄNDERNDEN BEDÜRFNISSEN DES UNTERNEHMENS ANPASSEN. DAMIT DAS FUNKTIONIERT, IST JEDOCH EINE GEWISSE GRÖSSENORDNUNG NOTWENDIG.“

CHRIS ROMMEL EXECUTIVE VICE PRESIDENT, VDC RESEARCH

Burlingham ist der Meinung, dass man nicht nur die einzelnen Schritte planen, sondern auch eine Vorstellung vom künftigen Erfolg haben sollte.

„Viele Unternehmer haben keine konkrete Vorstellung davon, wo sie genau hinwollen“, so Burlingham. „Sie tun Dinge, die unbeabsichtigte und ungeplante Auswirkungen auf ihr Geschäft haben; dadurch passieren Sachen, die man nicht versteht.“

SYSTEME FÜR DIE ZUSAMMENARBEIT

Zusammenarbeit ist leicht, wenn alle dieselbe Vision teilen und zusammen in einem Raum arbeiten. Wird ein Unternehmen jedoch größer, dann kommt es unweigerlich zu einer räumlichen Trennung zwischen denen, die das Unternehmen lenken und denen, die die Arbeit machen.

Wenn einzelne Mitarbeiter keinen direkten Zugriff mehr auf die Gründer haben, muss ein Unternehmen den schwierigen Schritt weg von individuellem Wissen und Ad-hoc-Prozessen hin zu institutionalisierten Strukturen machen. Die kostengünstigen Tools, die anfangs gut und praktikabel waren, können diesen Größensprung oft nicht effektiv mitmachen.

Bei Bigbelly wurden Anpassungen durch organisatorischen „Wirbel“ eingeläutet, so Kutner: der Vertrieb beschwerte sich z.B. über Probleme beim Erteilen neuer Aufträge, oder Kundendienstmitarbeiter beklagten sich über Schwierigkeiten, die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten.

Will man wachsen, „kann man sich nicht einfach auf das Bauchgefühl verlassen, oder darauf, dass das Richtige zur richtigen Zeit passieren wird“, so Kutner. Der Entscheidungsprozess „im Unternehmen musste weg von informell und qualitativ hin zu quantitativ“.

SICH DEM UMFELD ANPASSEN

Das Automatisieren überholter Prozesse ist jedoch nicht die Antwort.

„Es ist absolut sinnlos, von Trampelpfaden auf asphaltierte Trampelpfade umzusteigen“, erklärt Kutner. „Man muss Straßen bauen und diese asphaltieren.“

Systeme, die sich nur schwer an sich verändernde Unternehmensanforderungen anpassen lassen, können genauso schlecht sein, wie gar keine Systeme, so Stagg. „Man muss das optimale Gleichgewicht zwischen hohem Entwicklungsstand und Unternehmertum finden. Sicherzustellen, dass das Unternehmen läuft und alles unter Kontrolle ist, während gleichzeitig immer wieder der Status quo infrage gestellt wird“ sei essenziell.

„Wachstum ist faszinierend“, so Stagg. „Manchmal ist es schwierig und umständlich, aber es geht immer um die richtige Balance.“

von Allan Behrens Zurück zum Seitenbeginn