COMPASS MAGAZINE #10
COMPASS MAGAZINE #10

DIE NEUE EPOCHE DER FERTIGUNG CEOs jonglieren mit komplexen Variablen bei der Standortfrage für die Fabriken von morgen

Firmenchefs überdenken die globale Verteilung ihrer Fertigungsstätten und positionieren Werke sowie F&E möglichst nah an wichtigen Kunden. Zugleich bereiten sie sich auf eine Welle neuer Technologien vor, die die Art und Weise der Fertigung verändern könnten. Um für die Zukunft gerüstet zu sein, müssen sie ihren Organisationen mehr Experimentierfreude beibringen, und das in einer Zeit, in der Risikokontrolle an oberster Stelle steht.

Vor zwanzig Jahren hatten etwa ein Dutzend börsennotierte Unternehmen aus der Metallzerspanungsindustrie ihren Hauptsitz in den Vereinigten Staaten. Von diesen ist Kennametal das einzige noch verbliebene. Wo andere versagten, schaffte es Kennametal, sich in den Prototypen eines modernen weltweit agierenden Fertigungsunternehmenszuverwandeln, das auf ein weltumspannendes Netz aus Fabriken und Forschungszentren zurückgreift.

Unter der Führung von CEO Carlos Cardoso ist das 75 Jahre alte Unternehmen aus Pennsylvania in 60 Ländern aktiv und erwirtschaftet etwas mehr als die Hälfte seiner 3 Milliarden US-Dollar Jahresumsatz außerhalb der USA. „Das haben wir geschafft, weil wir uns mit den USA nicht zufrieden gegeben haben, sondern im Rest der Welt schneller gewachsen sind“, so Cardoso.

Der Schlüssel zum Erfolg von Kennametal bestand darin, Großkunden wie General Motors zu folgen, als sich diese in neue Märkte bewegten. Das Unternehmen war dort zur Stelle, wo die Kunden ihre Geschäfte machten – Nordamerika, Europa, China und Indien. So vermied es Kennametal, sie an lokale Zulieferer zu verlieren, die dann zu Wettbewerbern auf dem Weltmarkt heranwachsen könnten.

Kennametal hat Fertigungsstätten ins Ausland verlagert, aber nicht der Sache wegen. Es bleibt Nettoexporteur von technisch hochentwickelten Produkten mit hoher Gewinnspanne.

QUALIFIKATION VOR LOHNKOSTEN

Wie viele andere in ihrer Branche führende weltweite Hersteller versucht Kennametal ständig, in der technologischen Nahrungskette ganz nach oben zu kommen. Das Unternehmen stellt Bohrer her, die auch 9.000 Meter unter der Meeresoberfläche noch arbeiten, sowie Werkzeuge, mit denen sich die komplexen Glasfaserelemente des Boeing 787 Dreamliner schneiden lassen.

„DIE FAKTOREN, NACH DENEN SICH DIE GEOGRAPHISCHE VERTEILUNG VON FERTIGUNGSSTÄTTEN AUF BEIDEN SEITEN DES PAZIFIKS ENTSCHEIDET, WANDELN SICH GERADE GRUNDLEGEND.“

WILLY SHIH HARVARD BUSINESS SCHOOL

„Es gibt zwei Arten von Fertigung“, erläutert Cardoso. „Zum einen ist da die Fertigung mit geringen Personalkosten, hohem Produktionsvolumen und geringen Margen, für die keine besonderen Fertigkeiten erforderlich sind. Diese Arbeitsplätze waren größtenteils von Outsourcing und Verlagerung ins Ausland betroffen. Dann gibt es technologisch hochentwickelte, sehr innovative Tätigkeiten mit hoher Qualifizierung und hohen Margen. Diese sind eher in den Industrieländern verblieben.“

Auch Marktführer in China, bislang die großen Nutznießer der Verlagerung von Produktionskapazitäten ins Ausland, versuchen im Wettbewerb um komplexere Fertigungsaufgaben mitzuhalten, besonders da mittlerweile die Produktion von Waren mit geringen Fertigkeitsanforderungen immer mehr in Länder mit noch niedrigeren Arbeitskosten verlagert wird. „Wir können uns nicht mehr länger auf einen Wettbewerbsvorteil durch geringere Kosten verlassen“, sagte im Januar der Sprecher des chinesischen Handelsministeriums, Shen Danyang. „Wir müssen schneller hochwertigere Produkte mit Mehrwert entwickeln.“(Siehe Artikel „CHINA VOR HERAUSFORDERUNGEN“)

Jahrelang waren für viele Unternehmer die geringen Löhne in China die Antwort auf ihre Preisfindungsprobleme. Viele von ihnen, darunter beispielsweise Apple und Dell, verlagerten die Fertigung selbst ihrer komplexesten Produkte an Dritte, wie an Flextronics in Singapur oder Hon Hai in Taiwan.

Auch wenn Fabriken in China heute noch unerlässlich sind, um die explodierende Nachfrage in der Region zu befriedigen: Mittlerweile wird immer mehr in Frage gestellt, ob es noch nützlich und von Wert ist, hochkomplexe Produkte für nordamerikanische und europäische Kunden in 12 Zeitzonen entfernten Fabriken fertigen zu lassen.

„Die Faktoren, nach denen sich die geographische Verteilung von Fertigungsstätten auf beiden Seiten des Pazifiks entscheidet, wandeln sich gerade grundlegend“, ist Willy Shih, Wirtschaftsprofessor an der Harvard Business School und Autor des Buches Producing Prosperity: Why America Needs a Manufacturing Renaissance, überzeugt. (Siehe Artikel „PARADIGMENWECHSEL“)

DIE KEHRSEITE DER MEDAILLE 

Die Veränderungen sind durch tief gehende strukturelle Kräfte zu erklären. China’s Währung war von zweistelligen Wertsteigerungen betroffen, dies verteuert die Ausfuhr von in China hergestellter Ware. Die Lohnkosten explodieren pro Jahr um 25% bis 30%. Die Boston Consulting Group schätzt, dass die Herstellungskosten in China bis 2015 das US-amerikanische Niveau erreicht haben werden.

Zusätzlich reagieren lange Lieferketten nur sehr träge auf neue Bedingungen. Wenn es in die Hände der falschen Leute gerät, kann auch wichtiges geistiges Eigentum von unvorsichtigen Unternehmen „entweichen“. Selbst umsichtig handelnde Firmen sind davor nicht gefeit.

Mit der ausschließlichen Fokussierung auf billige Arbeitskräfte werden zudem die Kosten für die Koordinierung geographisch breit gestreuter Unternehmungen und Lieferketten außer Acht gelassen. Zudem stellen CEOs immer mehr fest, dass Rückmeldungen von Kunden, F&E sowie Fertigung von wesentlicher Bedeutung sind für nachhaltige Innovation. Daher kann es vorteilhaft sein, die Fertigung nahe der F&E anzusiedeln.

So werden 40% der von Kennametal verkauften Produkte für spezifische Endkunden gefertigt. Sechshundert Wissenschaftler und Ingenieure in neun Forschungs- und Entwicklungszentren weltweit arbeiten zusammen an neuen Materialien, beispielsweise Wolframkarbid und Industriediamanten. An diesem Ende der Fertigungskette erreichen Unternehmer die höchsten Gewinne und die größten Steigerungen des Shareholder-Value.

MADE IN THE USA

Mehrere große amerikanische Unternehmen haben auf der Suche nach einem neuen Gleichgewicht die „Heimkehr“ der Fertigung als Parole ausgegeben. So holte zum Beispiel NCR die Fertigung von modernen automatisierten Geldautomaten von China zurück in den US-Bundesstaat Georgia, teilweise weil es so schwierig war, die Fertigung mit der in den USA basierten technischen Entwicklung und Software-Entwicklung zu koordinieren.

Caterpillar, General Electric, Otis Elevator und Master Lock (Siehe Artikel „DIE HEIMKEHR DER JOBS“) verlagerten die Fertigung ebenfalls von China und Japan in die USA. Die Maßnahmen zur Rückverlagerung haben in den USA nicht zu sinkenden Arbeitslosenzahlen oder zu weniger Unterbeschäftigung geführt, teilweise weil moderne, in den Heimatmarkt zurückgekehrte Fabriken mit weniger, dafür aber höher qualifizierten Mitarbeitern laufen. Auch hat der Trend nicht dazu beigetragen, das US-Handelsdefizit mit China zu verringern; dieses wächst weiter.

„DIE FERTIGUNG WIRD UNABHÄNGIG UND BRICHT MIT ALTEN REGELN." 

SIR JAMES DYSON FOUNDER AND CHIEF EXECUTIVE OF DYSON LTD.

Doch selbst die überzeugtesten Skeptiker stimmen zu, dass sich etwas geändert hat an der Art und Weise, wie CEOs den Nutzen der Verlagerung von Fertigungsstätten ins Ausland bewerten. „Die Zeit, als die oberen Führungsebenen sozusagen blind, ohne einen rationalen Ansatz, die Auslagerung ins Ausland betrieben haben, ist definitiv vorbei“, sagt Ron Hira, außerordentlicher Professor am Rochester Institute of Technology und einer der Autoren des Buches Outsourcing America: What’s Behind Our National Crisis and How We Can Reclaim American Jobs.

REGIONALE “DREHKREUZE” SCHAFFEN

In Großbritannien und Europa verläuft die Debatte ähnlich. Unternehmer übertragen immer noch gern arbeitsintensive Fertigungsaufgaben nach Osteuropa oder Asien, während sie bei hochwertiger Fertigung ihre Positionen zuhause zu stärken versuchen.

„Durch bessere Technologie, höhere Produktionsraten und sich verändernde Lieferketten hat sich der weltweite Wettbewerb verschärft. Es ist billiger geworden, Produkte herzustellen – aber im Gegenzug schwerer, gute Produkte zu fertigen“, ist die Ansicht von Sir James Dyson, Gründer des nach ihm benannten 1,5 Milliarden US-Dollar schweren Unternehmens.

Die Investitionen von Dyson in F&E haben sich während der vergangenen fünf Jahre vervierfacht. Daher ist Dyson auch optimistisch, dass komplexe Fertigung ein Comeback in der westlichen Welt erleben wird. „Die Fertigung wird langsam unabhängig und bricht mit alten Regeln. Sie vereinfacht Prozesse und entledigt sich der Zwischenstationen durch neue Formen der Finanzierung und Produktion“, argumentiert Dyson. (Siehe Artikel „DIE STIMME DER ERFAHRUNG“)

Wie ihre amerikanischen und europäischen Wettbewerber möchten auch die industriell entwickelten Volkswirtschaften von Japan und Südkorea die höhere Ebene der Fertigung erreichen. Sie stellen zum Beispiel einen großen Teil der Komponenten her, die in den US-Produkten von Apple zu finden sind, die wiederum in China montiert werden. Zugleich ist Samsung Electronics aus Südkorea zu einem ernsthaften Konkurrenten für Apple wie auch für das japanische Sony herangereift.

Für all diese Unternehmen ergebe sich immer mehr das Ziel, vollintegrierte „Drehkreuze“ für Forschung, Entwicklung und Fertigung in Nordamerika, Europa und China zu schaffen, damit die Käufer in jedem dieser Ballungsräume gut bedient werden könnten, sagt Tom Mayor, Senior Executive Advisor bei Booz & Co. in Cleveland, Ohio, und Top-Experte für die Fertigungsbranchen. „Die Unternehmen können weiter Waren über den Pazifik verschiffen, aber das ist nicht mehr sehr sinnvoll“, so Mayor. „Oder sie können eine Fabrik in den USA aufbauen und die Kapazitäten, die durch die Einsparung des Versands über den Ozean freigeworden sind, zur Fertigung neuer Waren nutzen.“

KARTEN WERDEN NEU GEMISCHT

Wenn Mayor Recht hat, dann haben alle diese Veränderungen große Auswirkungen für China, wo die Regierung bewusst versucht, niedrige, personalintensive und schmutzige Herstellungsbereiche loszuwerden, teilweise auch aus Umweltschutzgründen. Nur 30 Jahre, nachdem sie ihre Volkswirtschaft auf schier unerschöpflichen Reserven formbarer, günstiger Arbeitskräfte gründete, versucht Chinas Führung nun, zu den höheren Bereichen zu gelangen, wo die größten, modernsten Unternehmen der Welt ihren Platz haben. (Siehe Artikel „CHINA VOR HERAUSFORDERUNGEN“)

Für die nächsten fünf bis zehn Jahre zeichnen sich neue Technologien am Horizont ab, die noch größere Umbrüche erwarten lassen. Eine davon ist der 3D-Druck, bei dem Produkte Schicht für Schicht hergestellt werden. (Siehe Artikel 3D-DRUCK) „Es geht aber nicht nur um additive Fertigung“, sagt Abe Reichental, Präsident und CEO von 3D Systems in Rock Hill im US-Bundesstaat South Carolina, „sondern auch um leistungsstarke Sensoren, unendliche Rechenleistung, künstliche Intelligenz und Robotik. All das ergibt zusammen mit 3D-Druck eine starke Kombination bahnbrechender Technologien, die zu individualisierter Massenfertigung und zur Umsiedelung verteilter Fertigungsressourcen führen werden.“

Naturgemäß hat Reichental selbst starkes Interesse am Erfolg von 3D-Druck, aber er spricht eine bedrohliche Realität an: Die Unternehmen stehen unter einem immer größeren Innovationsdruck, die Komplexität der Produktentwicklung steigt, während zugleich die Lebensspannen vieler Produkte immer kürzer werden. Alle diese Faktoren verschieben das Gleichgewicht in der Fertigung – zu Ungunsten von Lieferketten, die um die halbe Erde reichen.

Zusammengenommen ergeben all diese Aspekte eine große Neuordnung der Frage, welche Unternehmensfunktionen – und welche Arbeitsplätze – an entfernten Orten angesiedelt werden sollen. Die Karten werden in einem gigantischen Maßstab neu gemischt, ein Prozess, der möglicherweise nur noch mehr an Fahrt aufnehmen wird.

NERVEN AUS STAHL

Was soll ein CEO heute tun? Diese Entscheidungen sind unglaublich komplex, benötigen immenses Kapital, und ob eine einzelne Maßnahme richtig war, wird sich erst in 10 oder 15 Jahren zeigen. „Wenn man 1 Milliarde US-Dollar auf den Tisch legt, hat man entweder Nerven aus Stahl oder muss schon sehr überzeugt sein“, sagt Enver Yucesan, Professor für Betriebsmanagement an der Business School INSEAD in Fontainebleau in Frankreich, der ein fünftägiges Programm für Führungskräfte der oberen Ebenen zur Fertigung in einem weltweiten Netzwerk leitet.

Nach Yucesans Ansicht müssten CEOs ein tieferes Verständnis dafür entwickeln, wo sich ein Produkt während seiner Nutzungsdauer befindet, bevor sie eine Entscheidung zu dessen Fertigungsort treffen. Wenn beispielsweise ein Schweizer Unternehmen ein Molekül für ein neues Herbizid entwickelt, dann trägt dieses Molekül gewisse Unsicherheiten in sich: Kann es zum richtigen Preis hergestellt werden, und erhält es die erforderlichen Genehmigungen? „In diesem Fall hält man die Produktion lieber in der Nähe, für mehr Flexibilität“, so Yucesan. „Vielleicht beginnt die Produktion in der Schweiz dann mit extrem hohen Kosten. Man ist in dem Fall bereit, für die höhere Flexibilität auch mehr zu bezahlen.“

Wenn das Schweizer Werk zeigt, dass das Produkt effizient hergestellt werden kann und neue Märkte zu gewinnen vermag, überträgt das Unternehmen die Herstellung nach China oder Indien. „Diese Länder können nicht nur Dinge nachmachen“, sagt der Professor. „Sie sorgen auf der Prozessseite auch für Innovationen. Kostet die Herstellung in der Schweiz 70€ pro Kilogramm, so kann man die Kosten nach der Auslagerung auf 4€ drücken.“

Als Unternehmer müsse man aber auch die Produktivität der verschiedenen Arbeitskräfte berücksichtigen, nicht nur die reinen Arbeitskosten, so Yucesan. Auch Aspekte wie Steuervorschriften, logistische Rahmenbedingungen, Zugang zu Häfen und Flughäfen, Geschäftskosten sowie die Verfügbarkeit von qualifizierten und fähigen Arbeitskräften müssten in die Überlegungen einfließen.

CEOs müssten sich immer mehr fragen, wo die besten neuen Ideen entstehen. „Handelt es sich um ein Leistungszentrum für eine bestimmte Art von Fertigkeiten?“, fragt Yucesan. „Bestehen einmalige Bedingungen in Bezug auf Universitäten oder Forschungseinrichtungen, oder gibt es eventuell staatliche Förderung für bestimmte Entwicklungen? Erst wenn alle diese Parameter auf dem Tisch liegen, sollte man eine Entscheidung treffen. Alles andere wäre voreilig.“

RISIKEN EINGEHEN DIE ES WERT SIND

Natürlich kann ein CEO allein kaum all die zusammenhängenden Faktoren erfassen. Daher muss er Organisationstrukturen schaffen, die über Disziplinen und verschiedene geographische Orte hinweg miteinander vernetzt sind. Aber experimentier- und lernfreudige Organisationen zu erschaffen ist eine schwierige Aufgabe in einer Zeit, in der für Unternehmensleiter – und ihre Vorstände und Aufsichtsräte – Risikomanagement und Risikominderung äußerst sensible Themen sind. Letztendlich kommt es auf die Unternehmenskultur an.

Yucesan erzählt von einem führenden deutschen Vorstandsvorsitzenden, der davon frustriert war, dass seine direkten Manager nicht so entschlossen nach Innovation strebten, wie er das gerne wollte. Diese wiesen ihn jedoch darauf hin, dass er sie selbst sehr schnell kritisierte, wenn sie Risiken eingingen, die er für falsch hielt.

Der Vorstandsvorsitzende entwickelte zusammen mit einem Psychologen ein formales Verfahren, um diese Spannung zu kontrollieren. Jedes Jahr gibt er jedem seiner Top-Manager drei Karten. Dann fordert er jeden Manager auf, Risiken einzugehen, zu experimentieren und die Ergebnisse dem Vorstand zu vermelden. „Wenn Sie merken, dass ich Sie zusammenstauche“, so sagte er seinem Team, „dann ziehen Sie eine Ihrer Karten. Pro Jahr müssen Sie mindestens zwei Karten auf diese Weise verbrauchen.“

Das ist vielleicht ein wenig zu gewollt, aber es geht zumindest das Hauptproblem an, dem alle CEOs gegenüberstehen: Wie erschafft man weltweit aktive Fertigungsunternehmen, die zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu finden sind und zugleich weit genug über den Horizont hinaus blicken können, um neue Technologien zu verstehen, die ihre Branchen verändern werden?

von William J. Holstein Zurück zum Seitenbeginn
von William J. Holstein

William J. Holstein ist Wirtschaftsjournalist und -autor und lebt in New York. Sein neuestes Buch heißt „The Next American Economy: Blueprint for a Real Recovery.“ Mehr über seine Arbeit erfahren Sie auf www.williamjholstein.com.