COMPASS MAGAZINE #10
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EXPERTENMEINUNG Communities: wichtige Partner bei der Dekonstruktion von Unternehmen

Dank moderner Technologien fallen die Transaktionskosten dramatisch. Jedoch sind Transaktionskosten der Hauptgrund für vertikale Integration. In vielen Fällen entfällt daher die Grundlage für vertikale Integration. Nicht nur Unternehmen, sondern gesamte Industriezweige müssen sich neu definieren.

Jede Wertschöpfungskette hat Funktionen, die sich mit Blick auf den Skaleneffekt unterscheiden: Der Skaleneffekt ist bei einigen Funktionen sehr hoch, in anderen unerheblich oder sogar negativ. Da die Funktionen in einem Unternehmen aber bisher miteinander verknüpft waren, haben sie sich tendenziell gegenseitig aufgehoben: Dabei profitiert ein Groß- unternehmen von Skaleneffekten in der Fertigung, ein kleineres Konkurrenzunternehmen vielleicht von einer größeren physikalischen und emotionalen Nähe zum Kunden. Mit Blick auf die gesamte Wertschöpfungskette konnten Unternehmen daher nur leichte Ertragssteigerungen erzielen. Zudem sind kleinere Unter- nehmen nah am Kunden, agiler und innovativer; der Skaleneffekt und standardisierte Prozesse machen große Unternehmen dagegen effizienter. Beides ist miteinander verknüpft, daher hatten sich die Unternehmen an den Kompromiss zwischen Innovation und Wirtschaftlichkeit gewöhnt - ein Kompromiss, der selbst durch eine clevere interne Organisation nicht überlistet werden kann.

PROFILE 

Philip Evans ist leitender Berater der Boston Consulting Group und ein BCG Fellow. Er gründete die Medien- und Internetsparten von BCG und ist Autor vieler Veröffentlichungen, darunter „Strategy and the New Economics of Information“, für die er mit einem McKinsey-Preis ausgezeichnet wurde, der jährlichen Auszeichnung für den besten Beitrag in der Zeitschrift Harvard Business Review . Weitere Einsichten in die digitale Wirtschaft finden Sie in seinem Artikel „Borges‘ Map: Navigating a World of Digital Disruption“ http://bit.ly/digitaldisr und dem Kapitel „From Deconstruction to Big Data: How Technology is Reshaping the Corporation” http://bit.ly/ReshapingTheCorp/ im Buch Reinventing the Company in the Digital Age.

DAS SCHWÄCHSTE GLIED

Technologien drücken die Transaktionskosten unermüdlich nach unten und lassen den Klebstoff der Wertschöpfungsketten dahinschmelzen. Immer mehr Unternehmen können und müssen nun unvorteilhafte Funktionen loswerden. Das Ergebnis ist Dekonstruktion, d.h. das Auseinanderfallen der Wertschöpfungskette, gefolgt von einer Neudefinition des Unternehmens. Die Dekonstruktion eines Unternehmens wird auch Outsourcing bzw. Divestment genannt. Wenn einem Unternehmen Dekonstruktion aufgezwungen wird, nennen wir den Vorgang Disruption.

Wenn die Wertschöpfungskette auseinander fällt, kann jede ihrer Aktivitäten in dem Maßstab durchgeführt werden, der für sie am günstigsten ist. Wenn eine Aktivität skalenintensiv ist z.B. ein Datenzentrum, dann kann die Aktivität an einen Spezialisten ausgelagert werden, der einen Skaleneffekt bietet, von dem die meisten Unternehmen nur träumen. Cloud-Computing mit Amazon Web Services und Microsoft Azure sind Beispiele dafür.

Am anderen Ende des Spektrums befinden sich Aktivitäten, die nicht oder sogar negativ auf den Skaleneffekt reagieren. Befreit von der transaktionskosten- getriebenen Notwendigkeit, Teil eines größeren Unternehmens zu sein, können sie von sehr kleinen Unternehmen oder sogar von Einzelpersonen übernommen werden. Solche Unternehmen bzw. Einzelpersonen kommen dabei oft in großen Communities zusammen – verbunden von einem Plattform-Anbieter. Die Mitglieder der Community sind vielleicht Konkurrenten oder arbeiten zusammen. Sie sind wie ein Schwarm, duplizieren die Bemühungen der anderen Mitglieder im Riesenmaßstab, probieren Ideen blind aus und folgen scharenweise dem Erfolg. Das kollektive Verhalten ist selten effizient, aber außerordentlich anpassungsfähig, experimentell und innovativ.

NEUE COMMUNITIES

Zu den bekanntesten Beispielen für solches Verhalten zählen die neuen EntwicklerCommunities für die iPhone- und Android- Plattformen. Diese Entwickler sind Kleinunternehmer oder Einzelpersonen. Sie sind aber trotzdem sehr effektiv, da das Betriebssystem, für das sie arbeiten, und die für die Vermarktung einer App notwendigen Vertriebs- und Rechnungsstellungsdienste von Apple oder Google bereitgestellt werden. Die Aufgabe des Entwickler ist es, lediglich eine App zu entwickeln, die einen Bedarf erfüllt. Die Entwickler liefern Innovation; Apple und Google liefern den großen Maßstab.

E-Lancers (Wortschöpfung hergeleitet vom engl. freelancer) bilden eine andere Art von Community. E-Lancers sind Einzelpersonen, die über Internetplattformen wie eBay, Etsy, Kickstarter, TaskRabbit, AirBnB und Uber Dienste anbieten und verkaufen und Kunden finden. Mit Blick auf den Einsatz von Technologie, Marketing und die Ausnutzung des „Netzwerkeffektes“ kann das Unternehmen Uber einen sehr viel größeren Skaleneffekt erreichen als ein herkömmliches Taxiunternehmen (d.h. Uber verbindet mehr lokale Taxifahrer mit mehr Kunden). Der individuelle Fahrer ist ein Einzelunternehmer und kann die Fahrdienste wie gewünscht in sein Leben integrieren. Dies ist nur ein kleiner Unterschied. Es wird aber Uber und nicht die Taxiindustrie sein, die das Mitfahren, Fahrgemeinschaften und später den gemeinsamen Besitz von autonomen Fahrzeugen automatisieren und skalieren wird.

Wikipedia und Linux sind dagegen Beispiele für Communities, die auf Zusammenarbeit beruhen. Niemand „besitzt“ das Produkt, und die Beitragenden erhalten keine finanzielle Belohnung. Diese Communities funktionieren, weil das gemeinsame „Artefakt“ (das Lexikon bzw. das Computerprogramm) äußerst modular ist. Viele können einen Beitrag leisten, ohne dass dies wie bei einem Unternehmen von oben geplant werden muss. Das bedeutet aber nicht, dass sich diese Internetgemeinden komplett selbst organisieren. Es gibt eine informelle Hierarchie von Texteditoren und Programmcode-Verwaltern, die letztendlich durch die (nicht sehr große) Autorität der Gründer (Jimmy Wales bzw. Linus Torvalds) sanktioniert ist. Dagegen befindet sich die Community der Bitcoin-Entwickler in Schwierigkeiten, da es sich bei dem Gründer Satoshi Nakamoto um ein Pseudonym handelt, das sich bereits seit Jahren in Schweigen hüllt. Sogar kollaborative Communities brauchen ein wenig klassische Führung.

Um Innovationswettbewerbe können sich rein kompetitive Communities bilden. Allstate, ein US-amerikanisches Versicherungsunternehmen, schrieb z.B. ein versicherungsmathematisches Problem aus: Vorhersage des Versicherungsschadens durch Körperverletzung auf Grundlage der Daten aus gemeldeten Versicherungsansprüchen. Allstate arbeitete dabei mit der Innovationsplattform Kaggle zusammen, die den Wettbewerb organisierte. AkademikerTeams, Forscher aus der Industrie und Tüftler nahmen teil. Innerhalb von 12 Wochen wurde eine Lösung veröffentlicht, die die Formel von Allstate um den Faktor von fast drei verbesserte. Die Sieger erhielten einen Geldpreis, und Allstate hatte eine Lösung für einen Bruchteil der Kosten des internen Entwicklungsaufwands.

Die größten Communities sind natürlich die sozialen Netzwerke, die als Publikations- medien betrachtet werden können, wo die Konsumenten auch gleichzeitig Journalisten sind. Soziale Medien erregen viel Aufmerksamkeit bei den Verbrauchern und ersetzen die herkömmlichen Medien. Solange die kommerzielle Nutzung der privaten Daten akzeptabel bleibt, können soziale Medien Werbebotschaften sehr viel präziser und überzeugender übermitteln als die herkömmlichen Medien.

Bei allen diesen Beispielen sind die Mitglieder einer Community Einzelpersonen oder Kleinunternehmer, also die kleinste wirtschaftliche Einheit. Die selbst kann jedoch außerordentlich groß sein. Dies wird durch die Entwicklung von globalen Internetplattformen ermöglicht. Und die Communities werden – anders als die Arbeitnehmer eines Unternehmens – auch nicht durch den Bedarf nach einer komplexen, nicht skalierbaren hierarchischen Koordinierung beschränkt. Ein weiterer Vorteil einer Community sind „Netzwerkeffekte“: je größer die Community, desto höher der Wert für ihre Mitglieder. Daher eignen sich global skalierte Communities besser für bestimmte Aufgaben, da sie gegenüber herkömmlichen Unternehmensstrukturen wirtschaftliche Vorteile genießen.

UNTERNEHMEN NEU ERFINDEN

Unternehmen müssen also ihre Aktivität genau prüfen und feststellen, ob der Skaleneffekt hilfreich ist oder sogar schadet. Und sie müssen sich fragen, ob Außenstehende – insbesondere die eigenen Kunden – Dinge besser erledigen könnten als interne Mitarbeiter, vor allem bei Innovationen und spezifischen Anpassungen. Oft hat die richtige Antwort drei Aspekte: Nutzung einer externen Internetplattform bzw. Aufbau einer eigenen; Bereitstellung von Daten und Ressourcen für Forschung und Tüftelei und Beenden der Funktion im Unternehmen.

Damit befinden wir uns weit entfernt von herkömmlichen Managementmethoden – Planung, Verantwortlichkeiten, Standardisierung und Anreize. Das Unternehmen der Zukunft muss zunehmend als Plattform und weniger als Aktor, mehr als Kurator und weniger als Manager, mehr als Förderer und weniger als Direktor agieren. Die Herausforderung ist, sich von den traditionellen Vorstellungen von Hierarchie und Kontrolle zu lösen, um die Begeisterung und die Phantasie anderer zu erschließen. ◆

von Philip Evans Zurück zum Seitenbeginn