COMPASS MAGAZINE #10
COMPASS MAGAZINE #10

SMARTER ARBEITEN Neue leistungsstarke Tools machen Technologie für jeden nutzbar

Ein Automobilzulieferer verwendet ein soziales Innovations-Tool, damit sich seine Mitarbeiter weltweit zusammen die Automobilelektronik von morgen ausdenken können. Ein Bergbauunternehmen „erkundet“ unerschlossene Erzvorkommen in 3D. Ein weltweit aktiver Kreditgeber in der Wirtschaftshilfe verwendet ein dynamisches Suchwerkzeug, um frühere Projekte zu „erschließen“ und zu Einsichten zu gelangen, durch die künftige Projekte erfolgreicher werden. Von New York bis nach Neuseeland nutzen innovative Unternehmen intuitive digitale Tools für mehr unternehmerische Beweglichkeit, und um ihren Mitarbeitern besseren Kundenservice zu ermöglichen.

Mit steigendem Druck in der Geschäftswelt greifen Unter­nehmen in vielen Branchen auf leistungsstarke neue Technologien zurück, um ihre Mitarbeiter, Partner und Kunden zu vernetzen und unvergessliche Kundenerlebnisse zu erschaffen, die für Treue und Beliebtheit bei den Kunden sorgen. Von der verarbeitenden Industrie bis zum Bergbau, von Dashboards bis zur Online-Zusammenarbeit: Diese digitalen Pioniere verwandeln rohe Informationen in nutzbares Wissen und damit in Wettbewerbsvorteile.

DASHBOARDS ALS „HORCHPOSTEN“

Unternehmenserfolg beginnt damit, dass man die Probleme kennt und versteht, die die Kunden eines Unternehmens bewältigen müssen. Das setzt voraus, dass man die richtigen Fragen stellt und auf der Suche nach Antworten Unmengen von Informationen analysiert. Aber viele Unternehmen laufen Gefahr, von der stetig wachsenden Zahl an Datenquellen überfordert zu sein. Als effektiver „Horchposten“ für Unternehmen erweisen sich sogenannte Dashboards, die eingehende Daten individuell organisieren und analysieren, und mit denen die Unternehmen Kunden­bedürfnisse und Marktentwicklungen erkennen können.

Véolia Water, ein in Frankreich ansässiger weltweiter Marktführer bei Umwelt­schutzunternehmen, die mit Wasser, Müll und Energie zu tun haben, verwendet Dashboards, um Ordnung in die Masse von Informationen zu bringen, die es nach geschäftlich nutzbarem Wissen durchkämmt. „Die Unmenge an Daten allein hilft uns nicht dabei, bessere und treffendere Entscheidungen zu fällen, denn nicht alle Informationen sind wichtig oder relevant“, sagt Michèle Champagne, die im Unternehmen die Abteilung für Wissensmanagement und -überwachung leitet. „Darum haben wir beschlossen, einen Ansatz zum Wissensmanagement und zur Wissensüberwachung zu entwickeln und zu implementieren, damit wir genau das Wissen und Know-how identifizieren können, das für unsere Aktivitäten auch von Bedeutung ist. Mit diesen Informationen bewerten wir dann unsere Fähigkeit, auf Markttrends zu reagieren und zu beurteilen, wo wir im Verhältnis zu unseren Wett­bewerbern stehen.“

Bereits 2007 fiel bei Véolia Water der Startschuss zur Umsetzung eines entsprechenden Programms, das das strategische Wissen identifizieren und managen sollte, um so zu Wettbewerbs­vorteilen zu kommen, darunter die Beobachtung von Technologien und Patentdiensten, mit denen das Unter­nehmen technische Entwicklungen und Trends im Umweltschutzsektor vorhersagen kann. Die Dashboards von Véolia Water sammeln und sortieren Informationen aus spezialisierten Quellen, darunter Datenbanken, Websites, institutionelle Quellen und Wettbewerber – mit dem Zweck, gezielte Informationen zu erhalten, die die Experten des Unternehmens auswerten können. Die Überwachungs­netzwerke sind nach technischen Themen angeordnet. Die Dashboards filtern die aussichtsreichen Informationen heraus und stellen sie dar. Sie werden dann von Experten für einzelne Fachgebiete in Zusammenarbeit mit den Technikern des Unternehmens analysiert. Wenn ein Aktionspunkt identifiziert wurde, wird er zu den Arbeitsplänen der Techniker hinzugefügt.

„Ein dashboard bietet uns einen pool glaubwürdiger und verlässlicher daten. Das spart uns viel zeit bei der suche nach antworten auf wichtige fragen.“

Michèle Champagne Abteilung Für Wissensmanagement Und Wissensüberwachung, Véolia Water

Champagne dazu: „Ein Dashboard kann bis zu 250 Informationsquellen umfassen und stellt einen wichtigen Wert für das Unternehmen dar. Es bietet uns einen Pool glaubwürdiger und verlässlicher Daten. Das spart uns viel Zeit bei der Suche nach Antworten auf wichtige Fragen.“

DYNAMISCHE SUCHE FINDET UNTERNEHMENSWISSEN

Je mehr neue Daten entstehen, umso mehr wird das Auffinden von Informationen für eine bestimmte Aufgabe zur Heraus­forderung. Die Weltbank, Kreditgeber und Berater für weltweite Entwicklungs­projekte in Schwellenländern, geht diese Herausforderung mit einer leistungs­fähigen Suchmaschine an, die interne Informationen auf ganz ähnliche Weise durchsucht und priorisiert, wie Google, Yahoo! oder Bing dies bei Quellen im Internet tun.

„Die Bank füllt so viele verschiedene Rollen aus, dass es immer eine Heraus­forderung gewesen ist, Daten aufzufinden“, erläutert Raman Pugalumperumal, bei der Weltbank zuständig für Geschäfts­lösungen und einer der Hauptarchitekten des Suchprojekts. Die Daten der Bank umfassen Berichte zu Treuhandobjekten und zum Projektmanagement, Wirtschafts­daten, Informationen zu gesetzlichen Vorschriften, Forschungsberichte, Veröffentlichungen und Reports zu den Erkenntnissen, die man in der Vergangenheit der Bank aus Entwicklungsprojekten gezogen hat. Zur Sammlung gehören aber auch Protokolle der von der Bank organisierten Symposien, Berichte aus den zahlreichen originären Forschungs­aktivitäten und die jährlich veröffentlichten World Development Indicators – um nur einige der zur Verfügung stehenden Ressourcen zu nennen.

„All diese Informationen werden von der Suche abgedeckt“, so Pugalumperumal. „Finanzdaten, technische Daten, Projekt­daten, Lehren aus ähnlichen Projekten dienen als Richtschnur, damit Fehler nicht wiederholt und gute Ideen weiter­verwendet werden.“ Die Suche aus vielen verschiedenen Quellen ist zu einem riesigen Dienstleister geworden. Pro Woche erhalten wir 7 Millionen Dateianfragen an den Programm­schnittstellen zu unseren Anwendungen.“

Ein zentrales Ziel des Projekts ist es laut Pugalumperumal, sinnvertiefende Zusammenhänge anzubieten. „Es reicht nicht aus, einfach nur eine Liste mit Ergebnissen auszugeben. Der Kontext ist sehr wichtig. Deshalb sieht man bei einer Suchanfrage an der Seite zum Beispiel den Namen des Experten, der am meisten zum gesuchten Thema weiß, oder alle sonstigen Angaben, mit denen Sie zu den nötigen Ressourcen gelangen können, um Ihr Ziel zu erreichen.“

Die Suche bei der Weltbank werde ständig weiterentwickelt und das werde wohl auch in Zukunft so bleiben, so Pugalumperumal. „Wir verfügen über riesige Datenmengen, 11 Millionen Daten­sätze, 100 Millionen Dateien, auf die im Netzwerk zugegriffen wird. Je mehr wir anbieten, umso mehr Anfragen stellen die Nutzer. Wir sind als Organisation so vielfältig, dass das Tool in der Lage sein muss zu erkennen, wo in der Organisation Sie sitzen, damit die Suche auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten werden kann. Es gibt mittlerweile viele anekdo­tische Hinweise, dass wir dabei gute Fort­schritte machen. Man muss sich diesen Prozess als Aufstieg auf einer Treppe vorstellen, nicht als Fahrt in einem Fahrstuhl.“

SOZIALE INNOVATION ERSCHLIEßT MITARBEIT­ERWISSEN

Aber nicht alles Wissen eines Unternehmens ist in Datenbanken zu finden. Das Wissen jedes Mitarbeiters ist sogar noch reichhaltiger, dafür aber auch schwieriger zu erschließen bei über die Welt verstreuten oder nach Funktionen aufgeteilten Teams. Soziale Innovations­technologien, inspiriert von Facebook, dabei aber auf Unternehmenszwecke zugeschnitten, können helfen, das einzigartige Wissen jeder Person unab­hängig von deren Ort oder Rolle im Unternehmen zu finden. Als bei­spielsweise der Automobilzulieferer Visteon ein funktionsübergreifendes weltweites Team zur Entwicklung eines neuen Konzeptautos zusammen­stellte, griff er dabei auf eine Cloud-basierte soziale Innovationsanwendung zurück, die Zusammenarbeit, Weitergabe von Ideen und Fortschrittsüberwachung erleichterte. Die Anwendung bietet auch zahlreiche untergeordnete Communitys für Nebenprojekte, damit jede geographische Region das Design für ihren eigenen Markt optimieren kann.

„Das Projekt konzentriert sich auf eine Vision von Mobilität im Jahr 2020, eine wirklich futuristische Vision dessen, wie Insassen ein Fahrzeug erleben“, sagt Tim Yerdon, der bei Visteon für Innovation und Konstruktion weltweit zuständig ist. „Um unseren Innovationsprozess zu ermöglichen, wollten wir Menschen aus der ganzen Welt und in jeder Funktion beteiligen, aber wir arbeiten nicht alle mit dem gleichen IT-System. Dank der Nutzung sozialer Innovation online konnten wir eine Informationsquelle schaffen und sicherstellen, dass alle Einblick in die gesamte Kommunikation hatten, und die Intelligenz jedes Beteiligten nutzen, um schnelle und effiziente Entscheidungen zu treffen.“

Visteon begann mit einer kleinen Gruppe von Nutzern, die aber schnell erweitert wurde. „Wir wollten die Grenze zwischen Innovation in den frühen Entwicklungs­phasen, Entwurfskonzeption und der tatsächlichen Lieferung beseitigen. Darum haben wir dafür gesorgt, dass die Teams aus den Bereichen Forschung & Entwicklung, Ingenieure, Designer, Kommunikation und Marketing alle zusammen Ideen teilten und berieten“, so Yerdon. „Es stellte sich heraus, dass Probleme, die früher eine Stunde Diskussion erforderten, plötzlich in Minuten gelöst waren. Es war sehr aufregend zu beobachten, welche Vorteile sich ergaben, wenn alle zusammen im selben Sandkasten spielten. Aus sozialer Innovation entstand die Kultur, die uns zum Erfolg führte.“

ZUSAMMENARBEIT ONLINE VEREINFACHT ARBEITEN IM TEAM

Auch in der täglichen Arbeit ist Zusammen­arbeit gefragt. Bei der Firma Eaton, die Hydraulik- und Elektroteile für Erstausrüster in den Branchen Transport, Industrie­ausstattung sowie Luft- und Raumfahrt entwickelt und herstellt, können Entwickler und Ingenieure in Europa, Nord- und Südamerika und Indien sich die Arbeits­last rund um die Uhr aufteilen. „In unserer Online-Kollaboration sind 20.000 Nutzer aktiv, darunter 4.800 Ingenieure, die weltweit miteinander arbeiten und, quasi dem Lauf der Sonne folgend, die Arbeit von einer Niederlassung an die nächste weiter­reichen, wenn der Tag vor Ort endet“, sagt Henri Seynaeve, Vice President des Engineering Center of Excellence für die Industriesparte von Eaton. „Ein wichtiger Beweggrund unserer Geschäfts­strategie der ortsunabhängigen design- anywhere Entwicklung ist es, die Markteinführungszeit neuer Produkte zu verkürzen. Nun, da wir in der Lage sind, unser Virtual Design Center weltweit durch Online-Kollaboration zu betreiben, konnten wir unser Entwicklungstempo um mehr als 200% steigern, und das ohne mehr Personal.“

Mit der Plattform von Eaton lässt sich Arbeit freien Ressourcen irgendwo auf der Welt zuweisen, ohne Rücksicht auf den physischen Ort, so Seynaeve. Weil alle Konstruktionen online über einen simplen Webbrowser zugänglich sind, fallen mit dieser Lösung zudem die Herausforderungen der verschiedenen Konstruktions-Tools weg, die durch Eatons aggressive Übernahmestrategie hinzukamen.

3D - FÜR JEDEN VERSTÄNDLICH OHNE WORTE

Die Ingenieure von Eaton könnten die Arbeit von einem Mitarbeiter zum nächsten weitergeben, ohne an Tempo zu verlieren, so Seynaeve, denn 3D sei eine universelle Sprache, die in einem Zusammenhang eingebettete Informationen auf einen Blick kommuniziert – ein Vorteil, der in vielen Branchen genutzt wird.

Im Bergbau visualisieren Geologen mit Hilfe von 3D-Modellen, die mit Daten aus Probebohrungen entwickelt wurden, welche Bodenschätze sich unter Tage verbergen, bevor der Abbau beginnt. Durch solche Einblicke kann man besser planen, wie ein Vorkommen erschlossen werden soll, und diesen Plan klar an alle Beteiligten kommunizieren, von den Investoren der Mine bis zu den Arbeitern vor Ort.

„Der wichtigste Grund, warum wir uns auf 3D verlassen, ist Kommunikation“, so Mark Muller, leitender Geologe für das australische Bergbauunternehmen Mincor Resources. „Mit einem 3D-Modell können wir den Plan effektiv an Menschen kommunizieren, die kein geologisches Hintergrund­wissen haben. Man kann es herumdrehen, herein- und herauszoomen, das Modell aufschneiden, um an einem beliebigen Punkt Details einzusehen, oder es ohne Verzögerung vergrößern. Man muss sich sein Konzept nicht mehr auf der Grund­lage hunderter zweidimensionaler Pläne zusammen­stellen, sondern kann direkt das gesamte Bild auf einen Blick erfassen und sofort verstehen, was einem die Daten über die Eigenschaften des vorhandenen Erzvorkommens sagen.“ Zudem lassen sich 3D-Modelle in Echtzeit aktualisieren, sobald neue Daten verfügbar sind. „Wenn man aus dem Bauch heraus etwas ausprobieren möchte oder sehen will, was passiert, wenn man seinen Ansatz ändert, gibt es nichts Besseres als die Leistungsstärke von 3D.“

„Mit einem 3d-modell können wir den plan effektiv an menschen kommunizieren, die kein geologisches hintergrundwissen haben.“

Mark Muller Leitender Geologe, Mincor Resources

Am anderen Ende der Energiekette liefert das Schweizer Unternehmen Alstom Power Ausrüstung, die ca. 25% der gesamten Elektrizität der Welt erzeugt, mit Anwendungen für jede Energiequelle von Erdgas bis Solartechnik. Eine der Aufgaben von Jörg Ackermann, Leiter der Schulung bei Alstom Power, ist es, die Kunden des Unternehmens zu unterstützen, die solche Anlagen rund um die Uhr am Laufen halten müssen. Mit den entsprechenden Programmen und Unterlagen werden sowohl die Außendienstmitarbeiter von Alstom wie auch die Instandhaltungs­techniker der Kunden geschult.

Nachdem Ackermanns Team jahrelang zweidimensionale Schulungs- und Wartungshandbücher verwendete, wurden vor kurzem 3D-Animationen eingeführt, die veranschaulichen, wie die Ausrüstung von Alstom zu montieren, demontieren und instand zu halten ist. „Fast ohne Verzögerung wurden wir von unseren Dozenten mit Anfragen nach weiteren Animationen überschüttet“, so Ackermann. „Das Gleiche galt auch für unsere Kunden. Nachdem sie gesehen hatten, dass 3D-Animationen verfügbar waren, dauerte es nur ein paar Tage, bis sie die zweidimensionalen Materialien hinter sich gelassen hatten und sich auf 3D konzentrieren wollten.“ 3D machte auch die meisten schriftlichen Anweisungen überflüssig und beseitigte ebenso den Bedarf an Übersetzungen. „Um die Anweisung schriftlich wiederzu­geben, wie etwas umzudrehen, einzu­stecken und dann um 90 Grad festzuziehen ist, braucht man eine Menge Worte und kann es dann doch nur schwer visualisieren“, argumentiert Ackermann. „Bei 3D braucht man keine Worte mehr, damit gibt es auch nichts, was übersetzt werden müsste.“

Wenn sie sich in 3D ansehen können, wie eine Baugruppe auseinandergenommen und wieder zusammengefügt wird, können Kunden ihre Ausrüstung auch schneller demontieren, warten und wieder zusammenbauen. „Solange eine Baugruppe gewartet wird, ist die Anlage nicht in Produktion und der Kunde verliert Geld“, so Ackermann. „Indem wir den Kunden den Prozess vorführen, anstatt ihn verbal zu beschreiben, sparen wir für sie Zeit, die sich direkt in höheren Profiten niederschlägt. Zudem erhöht sich dadurch auch die Sicherheit, denn nun werden die Risiken eines Vorgangs sichtbar, bevor er durchgeführt wird, und man kann die entsprechenden Vorsichtsmaßnahmen treffen.“

Wie diese Beispiele illustrieren, verändern die neuesten digitalen Lösungen die Geschäftsmethoden im 21. Jahrhundert. Sie ermöglichen den Unternehmen, Informationen zu sammeln und zu interpretieren sowie zusammenzuarbeiten, um ihren Kunden bessere Erlebnisse zu bieten.

von Dora Laîné Zurück zum Seitenbeginn