LAS DIFICULTADES DE LAS HIGH TECH Los fundadores de las startups de alta tecnología deben dominar todos los terrenos

Fundar una startup siempre es un desafío, pero fundar una startup en un campo tan dinámico como la alta tecnología requiere una buena dosis de energía y flexibilidad. Para descubrir las estrategias y obstáculos más habituales, Compass ha preguntado a los fundadores de cuatro de estas startups acerca de lo que han aprendido y lo que podrían hacer de forma diferente.

Dirigir una startup de alta tecnología puede ser gratificante y emocionante, pero también frustrante y difícil. Las empresas pequeñas crecen con rapidez movidas por el entusiasmo, pero también tienen sus limitaciones: poco capital, personal insuficiente y una organización que en seguida desborda la infraestructura que la sustenta.

El reto es evolucionar en la buena dirección, manteniendo aquellos atributos únicos y tan valiosos que marcaron el éxito inicial. Para averiguar cómo se logra este delicado equilibrio, nos pusimos en contacto con Bo Burlingham, colaborador habitual de la revista Forbes y ex jefe de redacción de Inc.; Chris Rommel, vicepresidente ejecutivo de VDC Research, empresa estadounidense de consultoría industrial y de TI; y los fundadores de cuatro empresas de alta tecnología, que están realizando la difícil transición de startup a empresa consolidada:

• Ben Stagg, cofundador y consejero delegado de Halo Smart Labs, una empresa de Carolina del Norte que desarrolla detectores de humo que se pueden conectar en red con un sistema de alerta rápida de tornados.
• Jack Kutner, consejero delegado de Bigbelly, una empresa de Massachusetts que fabrica contenedores de residuos conectados en red y alimentados por energía solar, que avisan a los empleados municipales cuando es necesario vaciarlos.
• Syed Ahmed, fundador y consejero delegado de Savortex, una empresa británica que fabrica secadores de mano inteligentes que reproducen vídeos publicitarios mientras monitorizan el tráfico de personas y avisan a los operarios si un lavabo precisa mantenimiento.
• Alan Weinberg, director de marketing de Myomo, una empresa de Massachusetts que ayuda a los pacientes a vencer la parálisis de las extremidades superiores con prótesis mioeléctricas y otros servicios.

EL ÉXITO COMIENZA CON UN PLAN

Todas las startups empiezan con ilusión y una idea emocionante, pero muchas olvidan el tercer pilar básico que da estabilidad a toda startup: un buen plan de negocio.

«Llevamos años planificando», afirma Ahmed cuando se le pregunta por el «ingrediente secreto» del rápido éxito de Savortex. «Estuvimos investigando el sector durante al menos dos años para conocer todos los puntos débiles, y luego estudiamos las tendencias del mercado antes de crear la empresa».

Según Weinberg, incluso teniendo un plan es fácil desviarse del camino marcado. «En realidad, los planes son previsibles hasta cierto punto, especialmente en las fases de ingeniería y desarrollo del producto. Es muy fácil distraerse. Eso no significa que no valga la pena investigar nuevas ideas, pero cada cosa a su tiempo. Es importante revisar una y otra vez el plan estratégico».

Una ventaja añadida de revisar con frecuencia el plan es que este permanece actualizado por si surge una nueva oportunidad de financiación.

«HAY QUE ADAPTAR LAS HERRAMIENTAS Y PROCESOS A LAS NECESIDADES DEL NEGOCIO EN CADA MOMENTO, PERO SIEMPRE QUE DICHAS HERRAMIENTAS LO PERMITAN».

CHRIS ROMMEL VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE VDC RESEARCH

Burlingham señala que es importante no solo planificar lo que hay que hacer, sino también imaginar cómo será el éxito.

«Muchos empresarios no tienen ningún plan concreto de cómo les gustaría acabar», explica. «Toman decisiones que luego acaban teniendo consecuencias involuntarias e imprevistas, y empiezan a pasar cosas que no entienden».

SISTEMAS QUE FAVORECEN LA COLABORACIÓN

La colaboración es fácil cuando todo el mundo comparte la misma visión y trabaja en la misma sala. Sin embargo, a medida que las empresas crecen se produce un cierto distanciamiento entre quienes dirigen el negocio y los que realizan el trabajo cotidiano.

Cuando los empleados dejan de tener acceso directo a los fundadores, la empresa debe dar el paso siempre difícil de dejar a un lado el conocimiento individual y los procesos ad hoc, y definir procesos institucionalizados. Pero las herramientas de bajo coste que resultaban prácticas en las primeras etapas no se suelen adaptar bien al crecimiento.

«Hay que adaptar las herramientas y procesos a las necesidades del negocio en cada momento, pero siempre que dichas herramientas lo permitan», comenta Rommel, de VDC.

Según Kutner, en Bigbelly el punto de inflexión que dio paso a la implantación vino determinado por las quejas del personal; por ejemplo, los equipos comerciales se quejaban de que era difícil realizar pedidos, y el servicio de atención al cliente, de que tenía dificultades para evaluar la satisfacción de los clientes.

«Uno no se puede guiar solo por presentimientos o por la confianza de que las cosas sucederán porque sí en el momento oportuno», explica Kutner. «La toma de decisiones anecdótica y cualitativa debe dejar paso a otra cuantitativa».

CAMBIAR CON EL ENTORNO

La solución no pasa por automatizar procesos que han quedado obsoletos.

«No tiene sentido pavimentar caminos de carro», afirma Kutner. «Hay que construir carreteras y luego asfaltarlas».

Tener un sistema que no se adapta a las prioridades cambiantes del negocio es casi tan malo como no disponer de herramienta alguna, explica Stagg. «Hay que encontrar el equilibrio adecuado entre la sofisticación y el emprendimiento. Es fundamental poder dirigir y supervisar el negocio, cuestionando además el statu quo ».

«Con el crecimiento pasa algo curioso», añade Stagg. «A veces es difícil y engorroso, pero es cuestión de encontrar el equilibrio».

por Allan Behrens Ir arriba