COMPASS MAGAZINE #15

EL AUGE DEL CXO El nuevo responsable de la experiencia de los consumidores

A medida que las empresas apuestan por la economía de las experiencias, emerge la figura de un nuevo ejecutivo: el director de la experiencia del cliente. Liderar la innovación y gestionar múltiples funciones no es fácil, pero estos ejecutivos afirman que es vital para sobrevivir.

La lucha constante por diferenciarse de la competencia está dando origen a un nuevo puesto directivo: el director de la experiencia del cliente (o CXO, por sus siglas en inglés). Estos líderes del cambio se enfrentan al reto de conducir sus empresas hacia lo que los expertos en experiencia de cliente Joe Pine y Jim Gilmore denominan «la economía de las experiencias».

Aunque esta tendencia se hace más manifiesta en empresas jóvenes con fuerte presencia en Internet y creadas en la era de la economía de las experiencias, cada vez más empresas tradicionales apuestan también por esta figura con el objetivo de dotar a los consumidores de experiencias satisfactorias inolvidables.

«Las únicas empresas que no se apuntan a esta tendencia son precisamente las que llevan aplicándola desde siempre, como Disney y Universal», explica Pine, coautor con Gilmore de The Experience Economy e Infinite Possibility: Creating Customer Value on the Digital Frontier. «En estas empresas, la experiencia del usuario es inherente al negocio. No necesitan a nadie con la etiqueta de «CXO» pegada en la frente, pero tampoco estaría de más una figura así para asegurarse de que se mantienen por el buen camino.»

LA APARICIÓN DEL CXO

El CXO es un puesto que seguramente no saldrá anunciado en Monster.com y, contrariamente a lo que pueda parecer, no está ocupado por el típico ejecutivo de treinta y tantos años. La mayoría ha llegado al cargo tras ascender a lo largo de los años por los distintos estamentos de la empresa.

Mark Greiner, CXO de Steelcase, por ejemplo, llevaba trabajando en la compañía más de 40 años y desempeñó más de 28 cargos antes de convertirse en CXO. Lynn Skoczelas, CXO de Sharp Healthcare, dirigió seis departamentos y una línea de servicio durante más de 15 años antes de asumir su cargo actual. KC Fowler, CXO y director de experiencia del paciente de Adventist Health, comenzó su trayectoria como auxiliar de una sala de urgencias hace casi 35 años. Jim Cummings, CXO de Life Celebration, llevaba más de 25 años trabajando en el sector funerario como responsable y director de pompas fúnebres antes de aplicar la filosofía de la experiencia del cliente a la planificación de funerales, junto con su socio Gerry Givnish.

Todos estos precursores del cambio vieron la necesidad de transformar el modelo de negocio de sus empresas en otro más sostenible basado en la experiencia del cliente. Fueron no solo defensores del cambio, sino responsables además de su implantación.

«SI UNO NO SE CENTRA EN CREAR LA EXPERIENCIA DE USUARIO DE FORMA DELIBERADA, LA CREARÁ INVOLUNTARIAMENTE.»

KC FOWLER CXO Y DIRECTOR DE LA EXPERIENCIA DEL PACIENTE, ADVENTIST HEALTH

 «Tras más de 18 años en la alta dirección, no era tanto que la empresa quisiera designar a un CXO, sino que era yo el que quería ocupar ese puesto», afirma Greiner. «Envié una nota al consejero delegado explicándole lo que quería hacer. No sé si en ese momento fue consciente realmente de lo que supondría para el negocio, pero el caso es que confiaba en mí como socio y me dio el visto bueno.»

En aquel entonces, Steelcase era una empresa líder centenaria en el sector del mobiliario de oficina. Pero con las empresas reduciendo el espacio de oficina en favor del teletrabajo, «para Steelcase cada vez era más difícil buscar elementos diferenciadores que nos distinguieran de la competencia», sostiene Greiner. «No podíamos pasarnos simplemente a los servicios, porque nuestra red de distribuidores ya se había establecido como proveedor local. Tuvimos que dar el salto directamente a la experiencia de usuario.»
El primer proyecto de Greiner como CXO fue lanzar el concepto de «experiencia en el trabajo» con la marca Workspring. El concepto se refiere a estudios y oficinas llave en mano con mobiliario de Steelcase, pero el proyecto no pasa por vender más mobiliario, sino que es un nuevo producto pensado para convertirse en una nueva fuente de ingresos.

«La acogida por parte de los clientes de nuestro primer espacio en Chicago, que supone una innovación en el ámbito de las reuniones celebradas fuera de la oficina, ha sido fenomenal», explica Greiner. «Uno tiene que considerar las alternativas a su actual modelo de negocio porque, de lo contrario, cualquier otro – tal vez incluso de fuera del sector– puede acabar pasándote por encima.»

ASESORAMIENTO DESDE LAS TRINCHERAS

Los CXO tienen, por definición, un espíritu innovador. Fowler, de Adventist Health, piensa cada día en cómo crear mejores experiencias para los pacientes, los médicos y el personal de sus centros de salud, una red de carácter religioso y sin ánimo de lucro.

 «Consciente o inconscientemente, las empresas crean experiencias, algunas buenas y otras no tan buenas», afirma. «Si uno no se centra en crear la experiencia de usuario de forma deliberada, la creará involuntariamente. Si uno no sabe dónde quiere ir, no debe sorprenderse de dónde acaba.»

Mientras tanto, en Sharp Healthcare, Skoczelas trata de hacer realidad una visión ambiciosa: ser el mejor sistema de salud del universo, una meta que Sharp se fijó para tener siempre algo a lo que aspirar. «Es un objetivo que no tiene fin», señala Skoczelas. «Aunque hemos observado mejoras tangibles en la satisfacción de pacientes y empleados, también hemos visto un mercado que ha aumentado año tras año durante los últimos 14 años, con un incremento de los ingresos y las aportaciones filantrópicas, y una menor renovación del personal», explica.

CAMBIO INTEGRAL

Como miembros del órgano directivo, los CXO no deben limitarse a propugnar el cambio desde arriba, tal como afirma Laila Pawlak, fundadora y CXO de DARE2, una consultora danesa que ayuda a las empresas a embarcarse en la economía de las experiencias. «Los CXO deben ser impulsores del cambio, pero es esencial que el resto de la empresa se sienta identificada, que no sea una mera participante en la transformación de la experiencia, sino que ayude también a crearla.»

Sharp Healthcare, por ejemplo, solicitó la opinión de sus empleados para idear un proceso que permitiera mejorar los resultados. Unos 1000 empleados de todos los ámbitos, desde recepcionistas hasta mandos intermedios y directivos, formaron 100 equipos con la autorización de la directiva para adoptar una cultura corporativa capaz de crear experiencias excepcionales en el sector sanitario. «Hay que dejar que las personas guíen el proceso», aconseja Skoczelas. «Si forman parte de él, funcionará. Y que se motiven con los pequeños cambios graduales: eso les da la fuerza necesaria.»

PASIÓN POR SU TRABAJO

Si pedimos a cualquiera de estos CXO que nos describa un día normal en la oficina nos dirá que no existe tal cosa. Les apasiona lidiar con lo inesperado, aunque la ciencia y la metodología están presentes en todas sus decisiones.

«Podríamos extrapolar el programa de Life Celebration a cualquier otra empresa y no cambiaría en nada», explica Cummings, refiriéndose al servicio de planificación de funerales. «En prácticamente cualquier negocio, el primer contacto con el cliente suele ser por teléfono. Ahí comienza la experiencia. Cuando respondes a una llamada, ¿eres capaz de concentrarte lo suficiente y de escuchar con atención al cliente? ¿O te limitas a cubrir el expediente para pasar rápido a la siguiente llamada?
Según Cummings, la conclusión más importante es que todos los sectores necesitan garantizar una buena experiencia de usuario. «Acompañar los productos con servicios está muy bien, pero para dar el gran paso hace falta crear una experiencia de cliente que marque la diferencia. No hay empresa en el mundo que no forme parte de la economía de las experiencias, o no debería haberla.»

por Lisa Rivard Ir arriba