LE CHEMIN DE LA CROISSANCE De la technologie au recrutement, en passant par la finance, les fondateurs de startups high-tech doivent tout maîtriser

Fonder une startup est toujours un défi, mais fonder une startup dans le secteur, en constante ébullition, de la high-tech exige une dose particulière de ténacité et de souplesse. Pour mieux comprendre les défis qui se posent à eux, Compass a demandé aux fondateurs de quatre startups high-tech ce qu’ils ont appris de leur expérience et ce qu’ils feraient différemment.

Développer une startup high-tech peut être gratifiant et excitant mais également frustrant et exigeant. Les entreprises de petite taille, en pleine expansion, peuvent s’appuyer sur leur agilité et leur enthousiasme, mais elles ont aussi des faiblesses : manque de capital, de personnel, et une organisation qui dépasse régulièrement les capacités de leur infrastructure.

Le défi pour une startup est de grandir tout en conservant les qualités rares et précieuses qui ont fait son succès initial. Pour comprendre comment réussir ce numéro d’équilibriste, nous avons interrogé Bo Burlingham, collaborateur de Forbes et ancien rédacteur en chef d’ Inc. , Chris Rommel, directeur général adjoint du cabinet de conseil informatique américain VDC Research, ainsi que les fondateurs de quatre entreprises high-tech qui ont réussi à passer du statut de startup à celui d’acteur établi du secteur :

• Ben Stagg, PDG et cofondateur de Halo Smart Labs, une entreprise de Caroline du Nord qui développe des détecteurs de fumée pouvant être reliés à un système d’alerte anticipée contre les tornades ;
• Jack Kutner, PDG de Bigbelly, basée au Massachusetts, fabrique des bennes à ordures connectées, alimentées par l’énergie solaire, qui envoient un signal aux éboueurs lorsqu’elles sont pleines ;
• Syed Ahmed, PDG et fondateur de Savortex, une entreprise britannique de sèche-mains intelligents qui affichent des publicités vidéo, suivent la circulation des personnes et avertissent le personnel que les sanitaires doivent être nettoyés ;
• Alan Weinberg, directeur du marketing de Myomo, basée au Massachusetts, qui propose des services et des orthèses myoélectriques pour aider les gens à surmonter une paralysie de la partie supérieure du corps.

TOUT COMMENCE PAR UNE BONNE PLANIFICATION

Toutes les startups naissent d’un enthousiasme débordant et d’une idée excitante, mais beaucoup d’entre elles oublient le troisième ingrédient indispensable : un solide plan de développement.

« Nous avons passé des années à planifier l’activité », déclare Syed Ahmed, lorsqu’on lui demande la recette du succès de Savortex, à ses débuts. « Nous avons étudié le secteur pendant au moins deux ans pour comprendre les besoins et ensuite seulement nous nous sommes intéressés aux tendances du marché avant de lancer notre entreprise ».

« Même avec un plan, il est facile de s’égarer », reconnaît Alan Weinberg. « En réalité, la planification a ses limites, notamment pendant le développement et l’ingénierie du produit. Les sources de distraction ne manquent pas. Je ne dis pas qu’il faut éviter d’examiner de nouvelles idées, mais il faut le faire au bon moment. Je conseille aussi de réviser régulièrement votre plan stratégique ».

De cette manière, le plan est déjà actualisé lorsqu’une nouvelle opportunité de financement apparaît.

« IL FAUT ADAPTER SES OUTILS ET SES PROCESSUS EN FONCTION DE L’ÉVOLUTION DES BESOINS, MAIS CELA NE DEVIENT POSSIBLE QUE LORSQUE L’ENTREPRISE A ATTEINT UNE CERTAINE TAILLE. »

CHRIS ROMMEL DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT, VDC RESEARCH

Bo Burlingham souligne qu’il est important de planifier les actions, mais également de se faire une bonne idée des résultats attendus.

« Trop d’entrepreneurs ne se fixent pas d’objectifs concrets à atteindre », constate Bo Burlingham. « Leurs actions finissent par avoir des conséquences imprévues et ils ne comprennent plus ce qui se passe. »

ADAPTER SES SYSTÈMES POUR RENFORCER LA COLLABORATION

La collaboration coule de source lorsque tout le monde partage la même vision et travaille dans la même pièce. La croissance de l’activité entraîne naturellement une séparation entre ceux qui dirigent l’entreprise et ceux qui exécutent les tâches quotidiennes.

Lorsque les employés n’ont plus de contact direct avec les fondateurs, il est temps d’abandonner le savoir-faire individuel et les processus associés au profit d’un fonctionnement plus institutionnalisé. De plus, les outils peu coûteux et bien utiles des débuts ne conviennent généralement plus aux grandes organisations.

« Il faut adapter ses outils et ses processus en fonction de l’évolution des besoins, mais cela ne devient possible que lorsque l’entreprise a atteint une certaine taille », constate Chris Rommel.

Chez Bigbelly, c’est le mécontentement des employés qui a été le point d’inflexion, par exemple lorsque les commerciaux se sont plaints qu’il était difficile de passer commande ou que le service clientèle n’arrivait plus gérer la satisfaction des clients.

« On ne peut pas se fier uniquement à son instinct ou à la providence pour gérer le développement d’une entreprise », affirme Jack Kutner. « Notre processus décisionnel devait passer du stade élémentaire et qualitatif au stade quantitatif », analyse-t-il.

TROUVER LE BON CHEMIN DANS SON ENVIRONNEMENT

L’automatisation des processus est une solution, mais attention à ne pas automatiser des processus obsolètes.

« Passer d’un sentier en terre à un sentier pavé n’a pas beaucoup de sens », explique Jack Kutner. « Il faut d’abord tracer une route, avant de la paver. »

Adopter des systèmes qui s’adapteraient mal ou difficilement à votre environnement business et aux nouvelles priorités de votre entreprise peut être aussi mauvais que de ne pas avoir d’outil du tout, déclare Ben Stagg. « Il s’agit de trouver le bon équilibre entre sophistication et esprit d’entreprise. On doit pouvoir gérer et surveiller l’entreprise tout en ayant la capacité, essentielle, de pouvoir remettre en cause le statu quo ».

« La croissance est un phénomène étrange », confie Ben Stagg. « Son chemin peut parfois être difficile et sinueux, mais, au final, tout n’est qu’une question d’équilibre ».

by Allan Behrens Back to top