DE L’ÉQUIPEMENT AUX RÉSULTATS L’IdO fait basculer les modèles économiques d’équipement industriel et les bénéfices en ligne

Grâce à la croissance continue de l’Internet des objets (IdO), les pionniers actuels du génie industriel peuvent proposer bien plus que leurs machines. En garantissant la durée de disponibilité et en offrant des services facturés à l’utilisation, entre autres choses, ils redéfinissent les règles de la concurrence et de la rentabilité dans leur secteur d’activité.

Le modèle économique traditionnel de l’équipement industriel (EI) connait une phase de transformation rapide. Dans leur quête acharnée de nouvelles sources de revenus pour compenser la baisse des marges et grâce à l’avènement de l’Internet des objets, les chefs de file du secteur découvrent de nouvelles manières pour apporter plus de valeur aux clients de la production.

« Les leviers classiques de productivité ont atteint leurs limites », déclare Dominik Wee, responsable munichois du numérique dans l’automobile et l’industrie du cabinet de conseil McKinsey. « Cependant, l’IdO ouvre une toute nouvelle voie de revenus. La mise en réseau d’objets physiques au moyen de capteurs intégrés, d’actionneurs et d’autres appareils pouvant recueillir ou transmettre des informations sur les objets produit une masse de données efficaces. Un certain nombre d’entreprises d’EI de pointe utilisent ce levier pour proposer des services facturés à l’utilisation et sur abonnement, qui peuvent les différencier de la concurrence. »

Ce changement intervient juste à temps pour éviter un recul des bénéfices des fabricants d’EI, selon Paul Boris, directeur de la production industrielle chez GE Digital. « Auparavant, les fabricants d’EI parvenaient à réaliser un gain de productivité de 4 à 5 % chaque année, mais aujourd’hui, ce taux a chuté à 1 %. L’efficacité des usines et des machines n’a jamais été aussi élevée, il faut donc trouver d’autres manières de réduire le gaspillage et les coûts dans toute la chaîne de valeur. Nous avons choisi pour cela d’exploiter l’IdO. »

GE a investi un milliard de dollars US pour faire de l’IdO un nouveau moteur de revenus, en plaçant des capteurs et en développant des logiciels pour ses turbines électriques, ses turboréacteurs, ses locomotives, son matériel médical et les autres machines qu’elle produit. L’entreprise les a connectés au cloud et analyse les flux de données correspondants pour améliorer la productivité et la fiabilité des machines. « Un milliard de dollars représente une somme importante pour GE », signale Matthias Heilmann, directeur du numérique chez GE Oil & Gas Digital Solutions, dans un récent article de MIT Sloan Management Review intitulé « GE’s Big Bet on Data and Analytics » (GE parie gros sur les données et l’analytique). « Ceci indique que c’est la réalité, qu’il s’agit de notre avenir. »

FACTURATION À L’HEURE

Les montagnes de données produites par les nouveaux réseaux de capteurs de GE modifient l’activité de l’entreprise : naguère centrée sur la vente de machines, elle consiste à présent à vendre des résultats, notamment de la performance et du temps de disponibilité.

« Grâce aux technologies de l’IdO qui ont aidé nos clients, nous améliorons les performances de nos usines de fabrication, dont le nombre dépasse 400 », précise Paul Boris. « Nous venons par exemple de signer un contrat de dix ans avec le prestataire de forage Diamond Offshore, implanté au Texas, qui transfère à GE Oil & Gas l’entière responsabilité du fonctionnement du bloc obturateur de puits (BOP). Dans ce modèle où la régulation de pression est payée à l’heure, Diamond Offshore ne paiera GE Oil & Gas que lorsque le BOP sera mis à disposition. Nous utilisons ces outils et ces technologies pour mettre en place le fil numérique dans nos usines. »

Le producteur japonais de robots et d’automates d’usine FANUC – qui fournit quelques-uns des plus grands fabricants dans le monde, parmi lesquels General Motors (GM), Apple et Samsung – s’oriente également vers une activité fondée sur les résultats. « Nous commençons tout juste à identifier les opportunités », déclare Joseph Gazzarato, directeur du centre de services ZDT (zéro temps d’indisponibilité) de FANUC pour l’Amérique. « Nous pilotons notre application ZDT de manière à collecter des données auprès de plus de 6 000 robots de GM dans 26 usines. Nous surveillons ces robots pour déceler toute usure anormale pouvant entraîner une défaillance. » « Dans ce cas, nous envoyons des pièces de rechange et une assistance pour régler le problème avant que les machines ne tombent en panne. »

ZDT a déjà démontré son intérêt. « Nous parvenons à détecter 100 % des défauts », affirme Joseph Gazzarato. « Dans une usine de production de camions, notamment, nous avons évité un arrêt de la production qui aurait demandé quatre heures de réparation. Lorsque l’on sait qu’une seule minute d’indisponibilité peut coûter à GM 20 000 dollars US, on commence à comprendre toutes les ramifications. »

Le fabricant mondial de roulements à bille SKF, dont le siège se trouve à Göteborg, en Suède, récolte lui aussi les fruits d’une démarche axée sur les résultats. « Les technologies de SKF surveillent actuellement plus d’un million de machines dans le monde, à distance la plupart du temps », indique John Schmidt, président des ventes industrielles de SKF pour l’Amérique. « Nous comprenons le langage complexe des roulements à bille et comme ceux-ci se trouvent au coeur des machines, ils nous informent sur l’état dynamique des machines de nos clients. Chaque client est particulier, c’est pourquoi nous proposons divers modes de collaboration avec SKF. Cela va de la simple transaction de produits jusqu’aux contrats basés sur les performances, en passant par les modèles traditionnels de service. »

DES AVANTAGES MUTUELS

Andy Neely, directeur de l’Institute for Manufacturing à l’université de Cambridge, au Royaume-Uni, pense que les programmes comme ceux appliqués chez GE, FANUC et SKF bouleversent la façon dont le secteur de l’EI définit sa mission.

« Nous assistons à un glissement notable du produit vers la solution, de la production vers les résultats et des transactions vers les relations », analyse Andy Neely. « Il s’agit d’un scénario gagnant-gagnant. Les fournisseurs d’EI se rapprochent de leurs clients, les fidélisent davantage et accroissent leurs revenus. Les clients manufacturiers bénéficient d’un meilleur rapport qualité-prix, d’une plus grande durée de disponibilité et d’une plus grande performance. »

Les observateurs estiment néanmoins que l’horizon pourrait se couvrir pour les entreprises d’EI n’ayant pas encore adopté l’IdO. Douglas Bellin, responsable mondial du secteur manufacturier et de l’énergie chez Cisco, observait récemment sur son blog : « 71 % des fabricants disent que l’IdO aura des conséquences importantes ou un certain impact sur leur activité dans les cinq années à venir... Cependant, 24 % d’entre eux n’ont aucune compréhension de l’Internet des objets à l’échelle de l’entreprise. Ils manquent sérieusement de connaissances sur la manière de planifier et d’exploiter au mieux ces technologies. »

« LES USINES ET LES MACHINES FONCTIONNENT PLUS EFFICACEMENT QUE JAMAIS, ALORS IL FAUT TROUVER D’AUTRES MANIÈRES DE RÉDUIRE LE GASPILLAGE ET LES COÛTS DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR. NOUS AVONS CHOISI POUR CELA D’EXPLOITER L’INTERNET DES OBJETS. »

PAUL BORIS DIRECTEUR DE LA PRODUCTION INDUSTRIELLE, GE DIGITAL

Paul Boris, de GE, juge néanmoins que ce retard est compréhensible. « Il existe indéniablement des défis à relever lorsque l’on s’engage dans cette voie », dit-il. « L’essentiel est de bien réfléchir aux chemins de données à ouvrir en premier lieu. Dans une chaîne de valeur de fabrication, une somme phénoménale de petits éléments de données détermine les véritables performances d’une machine. Il faut éviter d’être trop ambitieux. »

L’important, souligne Andy Wee, est de se lancer. « Il s’agit d’une grande opportunité, mais elle représente beaucoup d’incertitude pour les entreprises, comme c’est le cas pour toute tendance émergente », commente-t-il. « Il est clair, toutefois, que les entreprises d’EI qui ne révisent pas leur modèle d’affaires risquent de mettre en péril toute leur activité. » ◆

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de Lindsay James

 
Le PwC de Colin Carroll sur les résultats d’évaluation
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