COMPASS MAGAZINE #14
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L’ÉCONOMIE HYPERCONNECTÉE Partout et toujours, la connectivité réinvente toutes les facettes de l’entreprise.

Alors que les appareils mobiles prolifèrent, chaque personne génère une foule de données que les entreprises peuvent utiliser pour satisfaire tous les caprices. Les objets deviennent également connectés grâce à
« l’Internet des objets » (IdO), améliorant ainsi l’expérience client. Il en résulte une économie hyperconnectée où les communautés collaborent pour résoudre des problèmes et où chaque entreprise doit remettre en question ses activités, les services qu’elle fournit et les relations qu’elle entretient avec les clients, les concurrents et le monde en général.

Pendant près de 25 ans, le géant industriel General Electric proclamait avec force : « Nous donnons naissance à de bonnes choses ». Aujourd’hui, en tant qu’entreprise désirant à tout prix à devenir le leader du marché hyperconnecté fondé sur les logiciels et les données, un slogan qui correspondrait davantage à la multinationale de 124 ans serait : « Nous donnons vie aux choses ».

Chaque seconde, GE recueille des millions de points de données à partir de son matériel installé. Ses capteurs sont intégrés dans plus de 1 000 milliards de dollars d’équipements, des systèmes d’imagerie médicale aux moteurs à réaction, chez des clients du monde entier. Ils transfèrent des données au cloud à travers l’Internet des objets (IdO).

Des communautés entières d’utilisateurs, des chefs de forage, des pilotes de ligne aux météorologues et aux techniciens médicaux, accèdent aux données en temps réel pour programmer des entretiens, améliorer l’efficacité des machines et réduire la durée d’inactivité de chaque appareil surveillé. GE glane également des informations détaillées sur la manière dont ses clients utilisent le matériel, émet des recommandations pour un usage plus efficace et analyse des modèles afin de déterminer comment rendre ses produits encore plus indispensables. Dans ce cadre, GE se redéfinit comme une entreprise entièrement nouvelle basée autant sur la valeur des données générées par ses produits que sur les produits eux-mêmes.

« Nous possédons une copie virtuelle de chacun de nos actifs physiques dans le monde. Cette copie fonctionne dans le cloud et utilise des logiciels qui s’enrichissent à chaque seconde où les données sont exploitées », indique Colin Parris, vice-président de GE chargé des logiciels et des analyses, qui explique la manière dont la stratégie numérique de GE réduit la durée d’inactivité des avions. « La pire chose qui puisse arriver serait qu’un avion tombe en panne et que l’on n’ait pas le temps de s’y préparer. Si nous pouvons d’abord effectuer les analyses et prévoir un moyen de prévenir un problème avec un mois ou six semaines d’avance, nous pourrons déterminer avec précision à quel moment les contrôles seront nécessaires et quels seront les facteurs de risque avant même que le problème ne se pose. »

« L’HYPERCONNECTIVITÉ SE DÉFINIT COMME LA NETTE AUGMENTATION DE L’INTERCONNEXION ENTRE LES PERSONNES, LES ORGANISATIONS ET LES OBJETS QUI RÉSULTE DES TROIS VAGUES CONSÉCUTIVES D’INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES : INTERNET, LA TECHNOLOGIE MOBILE ET L’INTERNET DES OBJETS (IDO). »

THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT DE L’ARTICLE « LES ORGANISATIONS HYPERCONNECTÉES : COMMENT LES ENTREPRISES S’ADAPTENT À L’ÈRE HYPERCONNECTÉE », PUBLIÉ EN 2015.

Après trois ans, GE a prévu des revenus de 7 milliards de dollars pour 2016 grâce à ses ventes de services de logiciels et de données, selon un rapport récent de Forbes. Ceci est possible grâce à l’hyperconnectivité qui permet à GE de contrôler son matériel, de l’analyser, de communiquer avec ses équipements et même de les réparer n’importe où dans le monde à travers des connexions Internet sécurisées.

« Dans notre environnement concurrentiel émergent, les activités commerciales ne consistent pas uniquement à être connecté ou à collecter des données », déclare Robert C. Wolcott, professeur, directeur général et co-fondateur de la plateforme Kellogg Innovation Network (KIN) de la Kellogg School of Management à l’université Northwestern à Evanston, dans l’Illinois. « Tout le monde est connecté. Tout le monde possède des données. Ce que l’on en fait afin de comprendre et servir les clients à tout moment, en temps réel : voilà ce qui compte. C’est un état d’esprit et une méthode de gestion d’entreprise complètement différents. »

DES ENTREPRISES SANS ACTIFS

Les réseaux hyperconnectés offrent de plus en plus d’opportunités aux entreprises d’obtenir des avantages compétitifs viables en construisant des communautés riches et interconnectées qui établissent un lien entre vendeurs, acheteurs, utilisateurs et leurs pairs. Il en résulte un monde dans lequel les actifs physiques sont devenus inutiles pour certaines des entreprises hyperconnectées les plus réputées.

« DE NOMBREUSES ENTREPRISES COMPRENNENT QUE TRAVAILLER EN RÉSEAU TRANSFORME L’ÉCONOMIE DE L’INNOVATION. »

MICHAEL SCHRAGE MEMBRE ASSOCIÉ, INSTITUT DE TECHNOLOGIE DU MASSACHUSETTS

Par exemple, la société Uber ne possède aucun taxi mais elle est devenue la plus grande société de taxi au monde en mettant en relation les personnes qui ont besoin de se déplacer avec les propriétaires de voitures qui acceptent de les emmener où ils veulent pour un certain prix, toute la transaction étant gérée par Uber.

Amazon, le grand-père des entreprises hyperconnectées, ne possède aucun accessoire de cuisine, d’habillement ou outil en stock, mais il en vend des millions chaque jour. Il a même transformé les puissants réseaux informatiques qu’il utilise pour la transaction de ses produits en un service qu’il vend à d’autres entreprises hyperconnectées : Amazon Web Services. Il s’agit d’un modèle puissant qui génère des profits avec une efficacité sans précédent. Tellement efficace que certains économistes considèrent que l’hyperconnectivité contribue à la stagnation économique et au chômage global, bien qu’ils prévoient une croissance sans précédent lorsque l’efficacité sera au plus haut.

L’EFFET NETFLIX

A ses débuts, l’entreprise Netflix louait des DVD qu’elle envoyait par courrier. Cependant, considérant le pouvoir des big data générées par les communautés hyperconnectées, l’entreprise s’est aperçue qu’elle risquait de perdre ses clients et a décidé de se réinventer pour offrir exclusivement un service de streaming en ligne. Cette décision, fortement critiquée à l’époque, a généré suffisamment de données concernant les préférences des utilisateurs pour fournir des recommandations personnalisées et instantanées de films à chacun des 75 millions de membres de Netflix dans 190 pays. Cette stratégie, conséquence des idées innovantes lancées par eBay dans les années 1990, est alimentée par des algorithmes de recommandation qui analysent les choix des membres.

Cependant, aujourd’hui, ces recommandations ne sont plus alimentées uniquement par ce que les membres regardent sur Netflix. Désormais, Netflix peut se servir d’autres informations (les publications Facebook et Twitter de ses membres, par exemple) afin de découvrir leurs intérêts. Par exemple, si un membre a « aimé » de nombreux constructeurs automobiles sur Facebook et s’il suit les publications de constructeurs automobiles sur Twitter, Netflix peut recommander des films qui traitent d’inventeurs automobiles ou de courses de voitures. Il ne s’agit pas uniquement d’extraire ses propres données ; il s’agit également d’extraire les données des communautés auxquelles une personne appartient. Cette technique est employée dans tous les types de marketing.

DES COMMUNAUTÉS HYPER-PUISSANTES

Les communautés hyperconnectées comme celles fondées par Netflix représentent un avantage croissant pour la collaboration et l’innovation des entreprises. Les équipes de conception des entreprises innovantes comprennent et utilisent le pouvoir de l’hyperconnectivité afin de découvrir les souhaits de leurs membres. Elles utilisent ces informations pour adapter leurs produits et services et fournir la bonne offre au bon moment.

Par exemple, dans le marché complexe de la santé et du médical, IBM a récemment dépensé 22 milliards de dollars pour acquérir Truven Health, dont les réserves de big data fourniront à IBM 200 millions de dossiers médicaux et de données à ajouter à sa mine existante d’informations et lui permettront d’obtenir des analyses de données visuelles (par exemple, des scanners à rayons X et des IRM anonymes) aussi facilement que les analyses de données de texte numérisées.

« Nous pouvons regrouper nos ensembles de données, y compris l’un des plus grands ensembles de données médicales démocratisés (qui comprend des dossiers médicaux électroniques de Phytel et Truven, des données sur les demandes de remboursement, sur l’imagerie, la génétique et le médicale). À partir de toutes ces informations, nous pouvons lancer une analyse », a déclaré Deborah DiSanzo, directrice générale d’IBM de Watson Health, lors d’une interview pour Fortune en février 2016 après que l’accord ait été annoncé.

Tout comme GE commercialise désormais son logiciel d’analyses à des clients importants, IBM voit une opportunité dans la commercialisation, non seulement d’ordinateurs et de services, mais de données médicales auprès de nouveaux clients qui souhaitent extraire des informations concrètes. Ce nouveau modèle d’entreprises hyperconnectées a été lancé par Google et Facebook. Ces derniers ont démarré, respectivement, en tant que moteur de recherche et site de médias sociaux, mais ils ont transformé des milliers de milliards de points de données relatifs aux activités de leurs utilisateurs en un nouveau produit qu’ils peuvent louer à d’autres qui paient pour en extraire des informations.

CE QUE LES DIRIGEANTS PENSENT

« De nombreuses entreprises comprennent que travailler en réseau transforme l’économie de l’innovation », affirme Michael Schrage, membre associé au Center for Digital Business du MIT (Institut de technologie du Massachusetts) et auteur du livre Serious Play qui traite de la simulation numérique et du prototypage. « Au lieu de gérer seuls leurs expérimentations et leurs mises à l’échelle, les professionnels de la R&D envoient des représentations visuelles [des données et des images] de leurs modèles aux communautés d’équipes de conception, de clients et de collègues. Cela signifie : vous itérez ensemble. C’est la nouvelle économie d’échelle. »

« NOUS POSSÉDONS UNE COPIE VIRTUELLE DE CHACUN DE NOS ACTIFS PHYSIQUES DANS LE MONDE. CETTE COPIE FONCTIONNE DANS LE CLOUD ET UTILISE DES LOGICIELS QUI S’ENRICHISSENT CHAQUE SECONDE OÙ LES DONNÉES SONT EXPLOITÉES. »

COLIN PARRIS VICE-PRÉSIDENT, LOGICIELS ET ANALYSES, GE

Les communautés en ligne hyperconnectées rendent réalisables tous types de projets qui auraient auparavant été impossibles, selon Karalee Close, directrice générale, basée à Londres, des analyses avancées, numériques et du big data pour la santé au Boston Consulting Group. Elle donne l’exemple de PatientsLikeMe.com, une communauté hyperconnectée fondée par trois frères dont l‘un d’eux est atteint de sclérose latérale amyotrophique (SLA), également appelée maladie de Charcot. Déterminés à trouver un remède, ils ont fait appel à d’autres personnes ayant fait l’objet de ce diagnostic, ainsi qu’à des chercheurs, reconnaissant ainsi que plusieurs esprits travaillant en collaboration peuvent résoudre un problème avec plus de rapidité qu’un esprit travaillant seul : le concept est le même que celui du parallélisme.

INFORMÉS MAIS SATISFAITS

Cependant, alors que l’économie hyperconnectée gagne du terrain, les chercheurs identifient des différences majeures entre les entreprises dont les dirigeants affirment qu’ils comprennent son importance et celles qui s’y adaptent véritablement.

Selon un rapport de 2015 de l’Economist Intelligence Unit, « Les organisations hyperconnectées : comment les entreprises s’adaptent à l’ère hyperconnectée », 59 % des 561 cadres interrogés considèrent que l’incapacité à s’adapter à l’hyperconnectivité est le plus gros risque que courent leurs organisations. Pourtant, l’étude a démontré que moins d’un cadre sur cinq (19 %) reconnait la nécessité de refaçonner en profondeur leur entreprise pour faire face à l’hyperconnectivité et moins de la moitié forment leurs employés à des compétences numériques.

Cependant, une entreprise ne peut pas devenir hyperconnectée sans effectuer des changements fondamentaux dans la structure et la gestion de la société, affirme Michael Schrage du MIT. Par exemple, les employés doivent recevoir un accès aux données de l’entreprise, apprendre à interroger ces données et recevoir une formation sur l’interprétation des résultats afin de redéfinir leurs tâches et la manière dont ils les exécutent. Cela nécessite non seulement que les employés se recyclent mais également une diffusion plus démocratique des informations et une action de la part des supérieurs des employés de base.

« La technologie ne représente qu’une partie d’une communauté hyperconnectée », déclare Michael Schrage. « Les entreprises doivent également s’efforcer d’offrir aux employés et aux utilisateurs une reconversion vers ce nouvel état d’esprit. La « compétencification » permet de créer de nouvelles capacités chez les utilisateurs et leurs communautés. Cela signifie la mise en valeur du capital humain ».

Comme GE, les compagnies qui ont une vision à long terme et qui parviennent à « compétencifier » leurs employés et bases de communautés selon les méthodes de travail fondamentalement nouvelles rendues possible grâce à l’hyperconnectivité peuvent améliorer la vie des objets et des personnes, créant ainsi de la valeur et des opportunités sans précédent. Le développement rapide des personnes, objets et communautés interconnectés n’est pas seulement une tendance technologique ; c’est l’une des caractéristiques clés de cette ère. Il n’est guère étonnant que les entreprises de toutes tailles considèrent la révolution économique hyperconnectée comme leur défi le plus important... et leur plus belle opportunité. ◆

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de Mary Gorges

L’analyste Ray Wong sur les changements de business model requis par la transformation numériquehttp://bit.ly/DigitalBizModel