COMPASS MAGAZINE #14
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SURFER SUR LE CHANGEMENT Connecter les individus, les idées et les données accélère le leadership sur le marché

Dans un monde toujours plus connecté, les consommateurs utilisent la puissance de l’information pour faire baisser les prix et améliorer les services. Leur attente d’une expérience extraordinaire dans tous les domaines, de la distribution à la santé, ne fera qu’augmenter à mesure que les appareils intelligents se multiplieront. Pour avancer au même rythme que ces évolutions, les entreprises doivent transformer des données d’une complexité sans précédent pour offrir une grande simplicité opérationnelle. Elles doivent en outre générer les contenus riches et les services réactifs qui raviront à coup sûr les plus exigeants de leurs clients.

Jack Welch, PDG de General Electric, a dit un jour : « si le changement se produit plus vite à l’extérieur qu’à l’intérieur, la fin est proche ».
 
À en juger par le taux de survie des entreprises figurant dans le top 20 de Fortune 500, l’évolution extérieure distance l’évolution intérieure pour un grand nombre d’entreprises parmi les mieux classées dans le monde. Edward Lawler et Christopher Worley, spécialistes de l’efficacité organisationnelle, ont mis en évidence que 35% des entreprises figurant parmi les 20 premières sociétés de Fortune 500 en 1973 n’y figuraient plus en 1983.

Selon leurs prévisions, 70% des entreprises classées parmi les 20 premières en 2003 auront disparu du Top 20 en 2013.

Dave Gray, auteur de The Connected Company, appelle ce scénario de renouvellement de plus en plus rapide  la « Course de la Reine Rouge », en référence à la scène de l’échiquier, dans le livre de Lewis Carroll De l’autre côté du miroir. Dans cette scène, Alice et la Reine Rouge ont beau courir plus vite, elles ne bougent pourtant pas d’un millimètre : voilà un scénario que de nombreux dirigeants d’entreprises du 21e siècle ne connaissent que trop.

COURIR AVEC LA REINE ROUGE

Peu de dirigeants estiment que leur entreprise est à la hauteur de cette course. Dans « Analytics: The Widening Divide », publié en 2011 par Management Review de la Sloan School of Management du MIT et l’IBM Institute of Business, on apprend qu’un chef d’entreprise sur trois déclare devoir prendre des décisions d’importance critique sans disposer d’informations suffisantes. Une étude, menée par IBM en 2011 (« CMO 2011 ») auprès de directeurs marketing, montre que 53% des chefs d’entreprise n’ont pas accès aux données qui leur sont indispensables pour faire leur travail.

Il n’est donc pas surprenant que l’étude intitulée « High-Performance Workforce » (« Personnel hautement performant »), réalisée par la société internationale de conseil en management Accenture, révèle que 58% des 674 dirigeants interrogés doutent de la capacité de leur entreprise à se mobiliser rapidement pour servir de nouveaux marchés. La moitié d’entre eux estime que leur culture d’entreprise manque de faculté d’adaptation et ils sont 44% à douter que leur personnel soit prêt à gérer le changement en période d’incertitude économique.

Pour D. Gray, ces préoccupations sont dues au fait que la structure de la plupart des entreprises n’a pas été pensée pour le changement, mais pour la stabilité. Il s’agit pour lui d’un handicap au vu de l’évolution de plus en plus rapide de l’économie contemporaine. « L’économie axée sur le producteur laisse la place à un monde centré sur le client, dans lequel les entreprises prospèreront en développant des relations avec leurs clients, en les écoutant, en s’adaptant et en répondant à leurs exigences et à leurs besoins », souligne-t-il.

L’importance grandissante du client « connecté » constitue un vecteur majeur de cette tendance : plus informé, le client est donc plus puissant. Ranjay Gulati, professeur à la Harvard Business School et spécialiste du leadership et de la stratégie, explique que plus les marchés deviennent transparents, plus le choix des clients s’élargit. « Les entreprises font tout pour maintenir leur différence par rapport aux autres, mais cela devient très dur quand il est facile d’imiter, quand les cycles de vie des produits raccourcissent et que le changement se produit à un rythme effréné », observe R. Gulati. « Il faut approfondir sa connaissance du client afin de savoir ce qu’il veut et être en mesure de créer pour lui des expériences et des solutions pertinentes. Il faut se distinguer dans l’uniformité ambiante. »

Les dirigeants reconnaissent que, pour « se différencier », leur entreprise doit être aussi connectée que leurs clients. Cependant, la plupart admettent qu’il s’agit là d’une véritable gageure.

Dans le cadre d’une étude réalisée en octobre 2013, le Management Review de la Sloan School of Management du MIT a interrogé 1 559 dirigeants du monde entier, opérant dans différents secteurs d’activités. Cette étude montre que 78% d’entre eux estiment qu’au cours des deux prochaines années, une transformation numérique deviendra cruciale pour leur entreprise. Ils sont presque aussi nombreux (63%) à juger que les changements technologiques se mettent en place trop lentement au sein de leur organisation.

À l’aide d’un index de maturité numérique mis au point par le MIT Center for Digital Business et Capgemini Consulting, cette étude conclut que 15% seulement des entreprises sont déjà bien avancées en termes de transformation numérique ; 65% en sont encore aux débuts de l’opération et montrent une motivation minimale pour le changement.

Les auteurs de l’étude sont convaincus qu’une telle inertie est une démarche fatale. « Le monde connecté entraîne un impératif numérique pour les entreprises », écrivent-ils. « Elles doivent réussir à mettre en place cette transformation en s’appuyant sur les technologies, ou elles seront à la merci des concurrents qui, eux, l’auront fait. »

DONNÉES ET COMPLEXITÉ

Les entreprises qui établissent des liens étroits avec leurs marchés et leurs clients peuvent devancer le changement et la concurrence. La multiplication croissante des données générées par les consommateurs et les appareils connectés devrait permettre de tirer de précieuses conclusions. Cependant, trier ces données pour établir les tendances des marchés et les attentes des consommateurs est un véritable défi.

« Les technologies constituent un catalyseur puissant et leur existence peut réellement changer le comportement des individus au fil du temps. »

FRANCK LEISTNER auteur de Connecting Organizational Silos

Gongos Research, une société de conseil et d’études de marché, rapporte que 92% des données mondiales ont été créées rien qu’au cours de ces deux dernières années, et la société internationale d’analystes IDC estime que les ressources mondiales en termes de données augmentent chaque année de 60%. L’afflux des données constitue un défi particulièrement difficile pour les entreprises. Selon Imperva, une société spécialiste de la sécurité des données, 80% de l’ensemble des données d’entreprise ne sont pas structurées et ce chiffre devrait être multiplié par dix d’ici 2016.

Cisco attribue le boom des données à deux tendances : la croissance du nombre de personnes connectées à Internet et la croissance des « objets » connectés. Cisco estime qu’en l’an 2000, environ 200 millions d’appareils étaient connectés à Internet et que 50 milliards de personnes, processus et objets devraient être connectés à travers le monde en 2020, c’est-à-dire d’ici six ans seulement. « Le “tout Internet” qui en résultera propagera la prochaine vague de croissance explosive d’Internet, avec le cloud comme pilier de cette transformation », indique Cisco. Lorsque les entreprises avaient bien moins de données à leur disposition, il leur fallait souvent des années pour examiner un problème et des mois pour prendre une décision. Aujourd’hui, avec un nombre beaucoup plus élevé d’informations et de concurrents, et des marchés qui évoluent très rapidement, elles n’ont souvent que quelques jours pour agir.

« Indiscutablement, l’informatique fait partie intégrante de la façon dont nous recréons nos entreprises à mesure que le monde change », observe Accenture dans son rapport intitulé « Technology Vision 2013 ». « Elle intervient de manière essentielle dans notre façon de concevoir les choses à nouveau et de les produire, de créer et de gérer de nouvelles transactions commerciales. Avec elle, nous commençons à collaborer à des niveaux inédits tant en interne qu’avec nos clients et nos fournisseurs. Dans cet univers nouveau, nos efforts numériques seront la clé de nos innovations et du développement de nos entreprises. »

ÊTRE CONNECTÉ

Tous les consommateurs seront bientôt des consommateurs connectés. Il faut donc que les entreprises soient connectées elles aussi. « Pour remporter la course de la Reine Rouge, les organisations doivent détecter, répondre et s’adapter sur une multitude de fronts simultanément, et la plupart des organisations actuelles ne sont pas conçues pour cela », souligne D. Gray. « Le monde étant en évolution perpétuelle, seule la vitesse à laquelle vous êtes capable d’apprendre peut vous donner un avantage durable à long terme. »

Cependant, pour apprendre à la vitesse d’un monde connecté, les entreprises doivent s’attacher à mieux collecter les données, les interpréter et partager les enseignements tirés de ces données avec leurs collaborateurs.

« Ce que nous n’avons pas su faire, en tant qu’entreprises, c’est de mettre des données entre les mains des personnes en mesure de les utiliser immédiatement pour prendre de meilleures décisions », commente Jeanne Ross, directrice et maître de recherche scientifique au Centre des systèmes d’information au Sloan Center for Management du MIT. « On peut donner aux gens les moyens de prendre de bonnes décisions là où elles doivent être prises et au moment opportun, mais, malheureusement, ça ne se passe pas comme ça, en général. »

J. Ross conseille aux dirigeants d’entreprise d’appliquer les technologies pour venir à bout de la complexité et stimuler la coopération tout en rapprochant chaque employé de la véritable raison d’être de son emploi : servir le client. Elle choisit comme exemple marquant une célèbre chaîne de magasins de proximité japonais.

« Le 7-11 japonais est l’exemple même de ce qu’il est possible de faire », explique-t-elle. « La société possède 16 000 très petites boutiques qui, grâce à des systèmes efficaces, implantés sur le point de vente, surveillent leurs stocks en temps réel. Le personnel qui travaille dans une boutique donnée peut ainsi prendre rapidement des décisions éclairées concernant les commandes à passer aux fournisseurs, qui viennent livrer des produits frais jusqu’à trois fois par jour. Même si bon nombre de ces employés travaillent à temps partiel, l’entreprise leur fait confiance pour savoir ce que les clients achètent. C’est pour cela que 7-11 est le détaillant le plus rentable du Japon depuis plus de 30 ans. En fournissant les données nécessaires à ses employés, 7-11 leur donne la capacité de fournir aux clients ce que ceux-ci veulent acheter. »

RESPONSABILISER LES EMPLOYÉS

Les technologies facilitent la tâche des dirigeants qui souhaitent partager leurs données. Frank Leistner, ancien directeur des systèmes d’informations pour le géant de l’informatique SAS et actuellement consultant et auteur, estime que les entreprises peuvent accélérer la circulation des connaissances en fournissant une base d’outils et de technologies. « Les technologies constituent un catalyseur puissant et leur existence peut réellement changer le comportement des individus au fil du temps », affirme F. Leistner. Cependant, en raison du fossé entre l’information (au sein d’un système) et la connaissance (qui réside exclusivement dans le cerveau humain), il conseille aux utilisateurs de considérer les technologies avant tout comme « un référentiel d’indices ».

Il cite l’exemple d’une cliente de SAS qui utilisait « ToolPool », une base collaborative SAS de données en ligne pour des outils logiciels. Cette cliente avait posté une demande urgente de mise à jour d’un outil existant, afin que celui-ci fonctionne avec la dernière version d’un logiciel de l’entreprise. Sur les conseils de F. Leistner, elle a pu contacter l’auteur de l’outil existant, dont les coordonnées étaient contenues dans ToolPool. Elle a ainsi appris que cette personne avait déjà effectué la mise à jour mais qu’elle n’avait pas eu le temps de la publier. En utilisant ToolPool pour identifier et contacter l’auteur, elle a pu immédiatement répondre aux besoins du client.

LA PUISSANCE DES PLATEFORMES

L’exemple précédent montre à quel point des solutions puissantes de recherche, de collaboration, d’utilisation des réseaux sociaux et de constitution de tableaux de bord peuvent, en migrant au sein des entreprises, connecter les personnes, les idées et les données.

Marc Carrel-Billiard est directeur général d’Accenture pour l’innovation technologique et les technologies émergentes en Europe, Afrique et Amérique Latine, et l’un des principaux auteurs du rapport de l’entreprise intitulé « Technology Vision 2013 ». Pour lui, de telles solutions constituent une approche nouvelle et primordiale pour interagir avec le client et le fidéliser. « Il faut concevoir des applications qui produisent de manière spécifique les données permettant de répondre à un plus grand nombre de questions qui se posent à l’entreprise », déclare-t-il. « Les données constituent un atout stratégique. Selon un récent sondage du Sloan Center for Management du MIT, les entreprises basant leurs décisions sur des données auraient des niveaux de productivité supérieurs de 5% à 6% à ceux des autres. »

F. Leistner a mis en œuvre un réseau social d’entreprise (RSE) chez SAS. Il a aussi écrit un livre sur cette expérience, intitulé Connecting Organizational Silos. Pour lui, les RSE sont un moyen efficace de « relâcher le contrôle » exercé sur les données. Un RSE bien géré et largement utilisé peut améliorer le sentiment de connectivité à l’échelle mondiale et le travail en équipe au sein d’une organisation ; fournir de meilleures réponses en s’appuyant sur toute la diversité de cette organisation ; permettre une plus grande souplesse des processus opérationnels ; et stimuler la collaboration. Et en intensifiant la collaboration, l’innovation est facilitée.

« On pourrait dire que la machine à café est l’un des instruments de socialisation les plus efficaces que le siècle dernier ait produit », avance F. Leistner dans son livre. « Le problème de la machine à café, c’est qu’elle n’est pas extensible. Les récents outils que sont les médias sociaux, en donnant toute latitude en termes d’échelle et de nombre, et en offrant une connexion multipoint, contribuent de façon très efficace à satisfaire à ce besoin d’interaction humaine en s’affranchissant des distances. De tels outils augmentent les opportunités de découverte, permettent de joindre plus rapidement des experts et d’échanger des idées plus vite et avec un plus grand nombre de personnes. La somme de tous ces avantages peut constituer un moteur d’innovation. »

ANTICIPER LES CHANGEMENTS

« Ces outils étant très employés dans la vie quotidienne, leur utilisation au travail se fait de façon instinctive. En alignant le goût que les utilisateurs se sont découvert pour la transparence et l’interaction sociale avec les objectifs de l’entreprise, celle-ci peut déployer la collaboration de façon à susciter l’adhésion réelle de ses utilisateurs », poursuit M. Carrel-Billiard, Accenture.

John Stepper est directeur général international pour les technologies de l’efficacité à la Deutsche Bank. Il est responsable du déploiement de plateformes collaboratives, de communautés de pratiques et de réseaux de médias sociaux, en vue de changer la manière dont cette banque internationale fonctionne. « L’un des moyens les plus efficaces et les moins chers pour une entreprise d’innover davantage, c’est de connecter ses collaborateurs grâce à un réseau social d’entreprise et de les encourager à l’utiliser », conseille-t-il. « Depuis que nous avons créé un environnement de ce type, nous avons constaté des améliorations au niveau de notre service clientèle, de l’élimination des déchets, de la communication de la direction et dans d’autres domaines. La finalité de cet environnement n’est pas l’aspect social, mais plutôt la valeur. »

Paul Daugherty, responsable des technologies chez Accenture, est convaincu que « les entreprises et leurs dirigeants doivent revoir complètement leur façon d’utiliser les technologies pour se différencier sur le marché, approfondir leurs relations avec les clients, et générer croissance et rentabilité. Du fait de la puissance et de la portée des tendances convergentes des technologies de l’information, facilitées entre autres par la mobilité et le cloud, les chefs d’entreprise doivent comprendre les implications d’un monde piloté par l’informatique et où tout est connecté.

Des tableaux de bord et réseaux sociaux aux outils de recherche de données et de collaboration en temps réel, les technologies qui rapprochent les collaborateurs les uns des autres et de leurs clients aident les entreprises à résoudre certains de leurs plus grands défis. « Si nous mettons toutes ces technologies en œuvre, ce n’est pas simplement pour gagner en efficacité », remarque J. Stepper. « Nous en retirons de la souplesse et c’est ce qui nous permettra de profiter d’opportunités que nous aurions laissé passer sans ces technologies. »

Les plateformes qui fédèrent ces technologies offrent aux entreprises la possibilité de tirer profit de leurs meilleures opportunités et de s’assurer que, dans le monde toujours plus connecté qui nous entoure, le changement interne devance le changement externe.

de Lisa Rivard Retour en haut