COMPASS MAGAZINE #14
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AÉRONAUTIQUE & DÉFENSE DÉFINIR DES VALEURS : Aux commandes de Lockheed Martin, le PDG a su maintenir le cap malgré une période agitée.

Bob Stevens, PDG de Lockheed Martin a pris sa retraite fin 2013, après dix ans à la barre de la première entreprise mondiale d’aéronautique. Il laisse l’empreinte d’un chef de file, d’un visionnaire d’une habileté certaine à guider une grande entreprise vers l’excellence en des temps difficiles.

La philosophie de Bob Stevens, PDG de Lockheed Martin, consiste à optimiser l’expérience client et ce, quels que soient le secteur ou la nature de l’activité. Son principe : écoutez davantage que vous ne parlez, réfléchissez à ce que devrait être cette expérience et partagez ce que vous avez appris avec l’équipe de conception produit.

Avant son départ à la retraite, B. Stevens encourageait systématiquement son équipe de direction à apprendre sur le terrain, où les clients de l’entreprise travaillent sans relâche pour réussir. « Lorsque vous êtes derrière un bureau, l’expérience client reste un concept trop vague », déclare-t-il. « Les leaders doivent percevoir le monde à travers les yeux de leurs clients. »

Au fil des années, B. Stevens s’est envolé au plus haut des cieux à bord d’un avion de reconnaissance U-2, a volé en rase-motte de nuit dans un hélicoptère AH-64 Apache, a rencontré des soldats et pilotes de chasse américains déployés en Afghanistan et s’est élancé du pont d’un porte-avions à bord d’un appareil de combat F/A-18.

« Chaque segment de marché dispose d’une communauté de clients qui présente certains intérêts et définit la valeur de manière spécifique », affirme B. Stevens, également administrateur principal du Conseil d’administration de Monsanto (entreprise agricole) à Cambridge aux États-Unis. « Il incombe aux dirigeants d’une entreprise de comprendre en quoi consiste cet échange de valeur. Les attentes et préférences des clients peuvent changer de manière considérable. »

RÉÉQUIPER LES ENTREPRISES

B. Stevens a pu lui-même constater les changements majeurs dans les exigences de ses clients. Le principal client de Lockheed Martin est le département de la Défense (DoD) des États-Unis qui, depuis des décennies, montre une préférence marquée pour des technologies transformationnelles qui changent véritablement la donne. Le DoD était si désireux de réunir les systèmes les plus efficaces qu’il a souvent poussé les constructeurs à sauter une génération entière de produits.

Si les clients gouvernementaux souhaitent encore que Lockheed Martin investisse massivement dans la recherche et le développement, le DoD a transmis une nouvelle feuille de route à ses fournisseurs industriels en 2012. N’étant plus en mesure de s’offrir des solutions technologiques de pointe face aux enjeux de sécurité nationale complexes, le DoD a poussé ses équipementiers militaires à lui fournir des produits plus abordables et susceptibles d’être déployés plus tôt.

Lockheed Martin et des centaines d’autres entreprises d’aéronautiques emprunteront cette voie dans un avenir proche. Mais rééquiper une entreprise pour répondre efficacement aux changements d’exigences des clients, notamment de cette ampleur « constitue un vrai défi », ajoute B. Stevens.

Ces défis qui définissent une carrière devinrent la véritable signature de B. Stevens, peu de temps après qu’il ait rejoint Lockheed Martin en 1996, comme président de la division Gestion du trafic aérien (ATM). Au cours des ses trois premières années au sein de l’entreprise, il accomplit une série de tâches délicates qui élargirent profondément ses capacités. Ces premières années n’étaient qu’un échauffement en comparaison de ce qui allait suivre en 1999, lorsqu’il fut nommé directeur financier dans un contexte particulièrement mouvementé.

« LORSQUE VOUS ÊTES ASSIS DERRIÈRE UN BUREAU, L’EXPÉRIENCE CLIENT RESTE UN CONCEPT TROP VAGUE. LES LEADERS DOIVENT PERCEVOIR LE MONDE À TRAVERS LES YEUX DE LEURS CLIENTS. »

BOB STEVENS PDG, LOCKHEED MARTIN

Après avoir finalisé 14 fusions et acquisitions à un rythme effréné, Lockheed Martin fut confrontée à un avenir incertain. Le groupe souffrait d’un vide au niveau de l’orientation à donner, en proie à un lourd endettement, à des cultures d’entreprise opposées et à des luttes de pouvoir internes. Le portefeuille d’activités était en pleine déroute stratégique, les concurrents empiétaient sur les ventes et la performance financière était faible. La confiance des investisseurs fléchissait.

En l’espace d’un an, B. Stevens a donné de nouvelles bases à l’entreprise, permettant de restaurer la confiance extérieure et de redonner le moral à ses collaborateurs. Sous sa houlette, le groupe s’est délesté de sa dette, a renforcé son intérêt pour ses compétences de base et à remodelé son portefeuille d’activités de manière stratégique. B. Stevens a mis en place des pratiques radicales en termes de développement du leadership, applicables à tous les pôles d’activité, du Conseil d’administration aux employés de base. Il a également instauré un climat donnant lieu à une culture unique et insufflé à l’entreprise une vigueur concurrentielle retrouvée. « J’ai pu constater que le groupe était doté de gens talentueux et d’un incroyable potentiel », explique-t-il. « Il s’agissait donc de façonner l’architecture du modèle d’entreprise pour permettre à la valeur inhérente de circuler vers nos clients et actionnaires. »

Wolfgang H. Demisch, l’un des analystes aéronautiques les plus respectés de Wall Street de 1988 à 2002, et aujourd’hui l’un des dirigeants de l’entreprise Demisch Associates LLC basée à New York, rappelle la situation difficile dans laquelle se trouvait B. Stevens. « Il était dans un drôle de pétrin », déclare-t-il. « L’équipe dirigeante n’avait pas de stratégie clairement ciblée et B. Stevens a su créer un sentiment de confiance aussi bien interne qu’externe. Plus tard, en tant que PDG, B. Stevens a renforcé les fondamentaux de l’entreprise. Il a accompli le meilleur travail possible pour développer les activités du groupe et lui assurer son avenir. »

Au cours des dix ans que B. Stevens a passé chez Lockheed Martin, le chiffre d’affaires a augmenté de 33%, le bénéfice par action a grimpé de près de 200% et la capitalisation boursière s’est établie à plus de US$5 milliards. Le rendement total des actionnaires a progressé de 107%.

LE SOUCI DU DÉTAIL

« Être projeté dans des circonstances si difficiles se révèle toujours formateur », affirme B. Stevens, qui établit un parallèle avec son expérience en tant que jeune caporal dans le Corps des Marines des États-Unis. Fils d’un sidérurgiste, il a grandi dans la banlieue de Pittsburgh, Pennsylvanie (États-Unis), et s’est engagé dans les Marines tout juste sorti du lycée. « Personne ne vous demande ce que vous voulez faire », déclare-t-il au sujet de son engagement militaire. « On vous attribue une mission et vous faites de votre mieux. Ce n’est pas comme si vous ne faisiez pas d’erreurs ; ce qui compte c’est ce que vous appreniez de celles-ci. »

B. Stevens a non seulement tiré son inspiration du Corps des Marines mais également des modèles à suivre dans le secteur. Jeune responsable chez Fairchild Republic, constructeur aéronautique aujourd’hui disparu, il fut convoqué par le président de l’entreprise, son supérieur hiérarchique, après une journée particulièrement longue. La conversation tourna autour du souci du détail de B. Stevens dans un rapport qu’il avait rédigé. Il était persuadé d’avoir rendu un travail impeccable lorsque son supérieur lui indiqua un mot mal orthographié.

« Je veux pouvoir compter sur vous mais quelle autre erreur pourrais-je trouver dans ce rapport ? », l’interrogea le président. Après avoir rendu le document à B. Stevens, son patron lui demanda sans détour s’il pouvait toujours compter sur lui à l’avenir. Il conseilla à B. Stevens de mettre la barre très haute car d’autres personnes dépendaient de son jugement. « Ce fut une expérience véritablement enrichissante, qui joua un rôle important dans mes premières réflexions sur le comportement relatif à la gestion exécutive et sur la manière d’atteindre ses objectifs », ajoute B. Stevens.

OUVRIR LA VOIE

À son arrivée chez Lockheed Martin, Stevens était déjà bien rôdé sur la manière d’évaluer la situation d’une entreprise et de fixer des objectifs. En tant que dirigeant, il accorde une valeur considérable à l’expérience et la collaboration client. Il estime qu’il y a trop de gens talentueux pour ne pas tirer profit de leur point de vue.

Il a également attaché énormément d’importance à la formation des leaders de demain, considérant cette dernière comme la clé du succès. Sous sa direction, Lockheed Martin a redynamisé les valeurs essentielles et le code de déontologie applicables à chaque employé, quel que soit son niveau hiérarchique. B. Stevens a créé un comité exécutif de diversité pour veiller à ce que chaque employé ait l’opportunité d’exceller, bâti des plans de succession pour chaque salarié et chaque poste, proposé des rotations de postes pour permettre aux cadres d’élargir leur champ d’expérience, développé le modèle propre à l’entreprise du « Leadership tous azimuts » (« Full Spectrum Leadership » ) et a créé un Centre pour l’excellence du leadership au siège de l’entreprise. « Nos employés sont notre avenir », déclare-t-il. « Nous avons besoin de leaders qui comprennent les mécanismes de l’entreprise, fixent les normes d’éthique les plus élevées, comprennent comment le monde peut évoluer et comment diriger le groupe vers cette évolution. »

« Bob fait preuve d’une grande intégrité, comprend l’art du possible et est capable de trouver la bonne voie », souligne William Greenwalt, un ancien dirigeant de Lockheed Martin et sous-secrétaire adjoint à la politique industrielle de Défense sous l’administration de George W. Bush, désormais professeur invité à l’American Enterprise Institute de Washington. « Que Lockheed Martin ait été en mesure de parvenir à ses objectifs n’est pas seulement important pour l’entreprise, mais pour la sécurité et le bien-être économique des États-Unis et de ses alliés. » ◆

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de Tony Velocci

Scannez pour voir Bob Stevens parler de la stratégie « Developing leaders »: https://www.youtube.com/watch?v=pGSdRprka1M