COMPASS MAGAZINE #14
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AÉRONAUTIQUE & DÉFENSE LA FUITE DES CERVEAUX

À mesure que le financement des programmes de défense diminue et que les employés les plus qualifiés de l’industrie Aéronautique & Défense approchent de la retraite, le risque de perdre des décennies de « connaissances tribales » augmente. Tandis que de nombreuses entreprises ignorent la menace, d’autres cherchent activement des solutions.

Les industries sont confrontées à un défi commun : préserver leur savoir-faire acquis par des années d’expérience. Mais selon les statistiques, le secteur Aéronautique & Défense (A&D) est davantage exposé au risque de perdre son savoir-faire.

D’ici 2015, le nombre d’ingénieurs systèmes et logiciels admissibles à la retraite aura presque doublé, tandis que le nombre de professionnels de la R&D, d’ouvriers de production au forfait horaire et de gestionnaires de programmes aura augmenté de 50%, selon l’étude annuelle publiée en 2012 par le magazine Aviation Week & Space Technology. L’industrie se raidit : en 2012, les compagnies aéronautiques ont à peine comblé la moitié de leurs postes à pourvoir.

« L’aéronautique est unique », affirme Ronald D. Sugar, ex PDG de Northrop Grumman Corporation et membre du conseil de trois multi­nationales. « Le cycle de conception de systèmes d’armement complexes est non seulement long, mais leur cycle de vie complet approche parfois de la durée d’une vie humaine, ce qui pose des difficultés uniques pour l’aéronautique. »

LES PROGRAMMES DIMINUENT

Les programmes A&D nécessitent des années de travail et impliquent des équipes pluridisciplinaires qui font progresser les connaissances. Mais les nouveaux projets sont moins fréquents, surtout pour les clients gouvernementaux. Résultat : une vague de licenciements probable accentuera la fuite des cerveaux, précipitée par les départs en retraite. Cela s’ajoute à une perte potentielle des connaissances essentielles qui ne peuvent être acquises qu’à travers des années de formation spécialisée, d’expérience professionnelle et d’études empiriques.

De nombreuses sociétés aéronautiques n’ont pas encore instauré de système de « capitalisation » d’une telle expertise, ce qui est surprenant étant donné le dernier indice de risque publié par Lloyd’s of London. D’après l’étude mondiale réalisée auprès de plus de 500 équipes de direction et dirigeants de haut niveau, la pénurie de talents et de main-d’œuvre qualifiée constitue le deuxième risque qui menace aujourd’hui les entreprises, derrière celui de la perte de clients.

Edward J. Hoffman, directeur de l’Academy of Program/Project and Engineering Leadership de la NASA et directeur des systèmes d’information de l’agence, le constate tous les jours. « Nous recevons de nombreuses demandes du secteur privé pour contribuer à la gestion des connaissances, mais la plupart ne concernent pas l’industrie aéronautique », explique-t-il.

Selon lui, les compagnies aéronautiques considèrent rarement que l’atténuation des risques est aussi urgente que le contrôle des coûts ou la gestion des réglementations en matière de contrôle des exportations. Elles ont également tendance à cultiver le secret et à protéger la majorité de leur savoir organisationnel derrière des pare-feux. « La main-d’œuvre aéronautique compte de nombreux atouts, mais elle est en général très individualiste et ferme les yeux sur les erreurs du passé, d’où la nécessité d’une plus grande ouverture et du partage des acquis », affirme Edward J. Hoffman.

Toutefois, si de nombreuses entreprises aéronautiques tardent à prendre des mesures pour préserver leur savoir, d’autres l’envisagent comme une priorité et ont recours à des programmes multidimen­sion­nels permettant d’engranger les compétences et d’en évaluer l’efficacité.

SUIVEZ LE GUIDE

Rockwell Collins, entreprise spécialisée dans l’avionique et les communications, a recours à un système que d’autres utilisent comme référence. « La gestion des connaissances est une question brûlante », explique Lynda Braksiek, responsable Knowledge and Critical Skills chez Rockwell.

Lancé en 2001 dans l’entreprise, le programme de Rockwell implique trois éléments principaux. D’abord, la société a créé des communautés regroupant des professionnels qui partagent les meilleures pratiques dans de nombreuses disciplines ; sur environ 75 communautés, 60% sont orientées ingénierie. Ensuite, la base de connaissances d’entreprise « ePedia » permet aux experts de consigner leurs meilleures pratiques dans un registre permanent ; les informations enregistrées sont ensuite exploitées dans des pro­-grammes de formation officiels. Enfin, Rockwell propose un annuaire international permettant de localiser des experts dans tous les secteurs de la compagnie.

“La gestion des connaissances est une question brûlante.”

LYNDA BRAKSIEK Responsable Knowledge and Critical Skills, Rockwell

Ailleurs, l’entreprise américaine United Technologies Corporation (UTC) a lancé dans les années 90 un système destiné à atteindre l’excellence compétitive. Le programme Achieving Competitive Excellence (ACE) a pour objectif de recenser les possibilités d’amélioration des processus et d’assurer la meilleure qualité possible. Depuis sa création, le système ACE s’est développé et inclut aujourd’hui des outils et processus de planification des ressources et de collecte du savoir au sein de l’entreprise.

« Aucun programme de recueil des connaissances organisationnelles n’a le moindre espoir d’aboutir s’il n’est pas efficace et conçu pour le long terme », déclare Michael McQuade, premier vice-président du département Science et Technologie d’UTC. « Cela signifie qu’il faut capturer les connaissances de manière accessible et aisément actualisable. » UTC emploie 250 chercheurs en techno­-logie qui « possèdent » la science de l’entreprise dans leurs domaines respectifs et dont le rôle est de faciliter le maintien et la transmission des connaissances dans l’ensemble de l’entreprise.

LOCALISER LES CONNAISSANCES

À l’instar de Rockwell et UTC, Northrop Grumman (NG), constructeur de systèmes spatiaux et de missiles, d’électronique militaire et de drones, s’emploie à améliorer ses programmes d’acquisition du savoir.

« La société compte de nombreux ingénieurs. Étant donné le rythme auquel les baby-boomers partent à la retraite, nous avons énormément de connaissances à collecter », explique Douglas Hoskins, qui supervise le programme de NG dans le cadre de ses fonctions de directeur de la stratégie de l’ingénierie. Cependant, le système de NG a ses défauts. Sa capacité de recherche ne permet pas à ses utilisateurs d’accéder rapidement aux informations, ou de se concentrer uniquement sur les données qui ont le plus de valeur. La compagnie tente de combler cette lacune. « Ce sera une amélioration considérable », déclare-t-il.

Ronald D. Sugar avance que la récupération des connaissances est à elle seule trop restrictive. « Il faut plutôt se demander : comment assurer une culture d’innovation continue, telle que celle incarnée par des entreprises comme Apple ? »

Pour Ronald D. Sugar, rien n’est plus efficace que l’attrait de projets R&D passionnants pour recruter les plus compétents. « Si les sociétés se doivent de collecter leur savoir, la stratégie gagnante consiste également à créer un environnement qui alimente un flot régulier de projets de moindre envergure mais stimulants, qui permettront aux technologues de poursuivre leur engagement créatif », déclare l’ancien PDG. « C’est ainsi que l’on accroît la valeur à long terme, assure une main-d’œuvre dynamique et maintient la compétitivité d’une entreprise. »

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by Tony Velocci

Tony Velocci, rédacteur en chef du magazine Aviation Week & Space Technology aujourd’hui à la retraite, a été récompensé par de nombreux prix de journalisme, dont le prestigieux Corporate Achievement Award de McGraw-Hill pour son excellence rédactionnelle.