COMPASS MAGAZINE #14
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STRATÉGIE DE REPLI Quand les baby-boomers partent en retraite, les employeurs cherchent un plan d’action

La population mondiale vieillit à un rythme effréné. Pourtant, nombreuses sont les entreprises qui tardent à réagir face à la vague imminente de départs à la retraite et à ses conséquences. Leur succès repose sur la préparation des futurs employés et le bon sens des anciens.

Le secteur des services publics s’associe aux centres universitaires pour motiver la main-d’œuvre de demain. Les entreprises aéronautiques lancent un nouveau type de mission : le transfert de compétences. Les spécialistes des ressources humaines s’inspirent des meilleures pratiques pour mieux recruter, former et fidéliser une main-d’œuvre multi-générationnelle.

Tous ces efforts sont motivés par une menace unique et réelle : le vieillissement rapide de la population. D’après McKinsey Global Institute, la part de la main-d’œuvre mondiale âgée de plus 55 ans grimpera de 14% en 2012 à 22% en 2030.

Selon le cabinet d’expertise comptable Ernst & Young, rien qu’aux États-Unis, plus de 76 millions de baby-boomers nés entre 1946 et 1964 atteignent l’âge de la retraite chaque année, tandis qu’en Europe, 2010 marquait la première année où le nombre de départs en retraite est plus élevé que les embauches. La Russie, le Canada, la Corée du Sud et la Chine suivront le même chemin d’ici la fin de la décennie.

Pour le Forum Economique Mondial, le vieillissement de la population est « l’une des menaces majeures pour la prospérité mondiale dans les décennies à venir ». On s’expose notamment à la perte des connaissances institutionnelles et des compétences, à mesure que les employés partent en retraite et que seul un nombre limité de candidats est disponible pour les remplacer, surtout dans les domaines qui n’ont plus la côte auprès des jeunes.

UN DÉNI

Selon les experts, pour transformer les dangers du vieillissement mondial en facteurs de prospérité, les entreprises doivent agir dès aujourd’hui et former les futurs travailleurs, tout en exploitant le capital social de leurs aînés plus expérimentés. « Il est essentiel de mettre au point des méthodes de recrutement flexibles et de fidélisation du personnel, ainsi que des stratégies de formation destinées à une main-d’œuvre multi-générationnelle », explique Fernán Cepero, ancien directeur de Society for Human Resource Management (SHRM), New York.

Le vieillissement de la population mondiale est « l’une des menaces majeures pour la prospérité mondiale dans les décennies à venir ».

Forum Économique Mondial

Pourtant, les organisations qui ont tardé à réagir sont nombreuses, sans doute leurrées par la baisse des retraites anti­cipées suite à de lourdes pertes accusées par les portefeuilles d’investissement pendant la récente récession mondiale. Par exemple, la SHRM et l’AARP (association américaine des personnes retraitées) ont publié en 2012 les résultats d’une étude commune sur les organisations américaines. Si 72% des professionnels des ressources humaines ont décrit la perte des travailleurs compétents plus âgés comme un « problème » ou un « problème potentiel », environ 71% des organisations ont annoncé n’avoir pris aucune mesure pour anticiper cette perte et évaluer les effectifs actuels.

COLLABORATION SERVICES PUBLICS - UNIVERSITÉS

Seule exception à cette tendance : les services publics. Avec 40% à 50% de la main-d’œuvre éligible à la retraite d’ici 2020, selon un récent rapport de Harvard Business Review, le secteur énergétique s’est montré à la hauteur des enjeux. Certains emplois traditionnels des services collectifs, tels que le relevé des compteurs, sont progressivement automatisés. Mais le besoin de travailleurs à la chaîne et de directeurs d’usine demeure. On se souvient par exemple de l’ouragan Sandy, qui a frappé le nord-est des États-Unis fin octobre 2012. Des équipes venues des quatre coins du pays se sont retrouvées sur la côte est afin de rétablir l’électricité dans les communautés anéanties. Mais seront-ils capables de travailler aussi rapidement lorsque les départs en retraite réduiront leurs effectifs de moitié ?

« Le pays est tributaire d’un approvision­nement fiable en électricité, et nous avons besoin d’une main-d’œuvre hautement qualifiée sur le terrain », explique Mary Miller, directrice adminis­trative à l’Edison Electric Institute (EEI), une association américaine de compagnies d’électricité contrôlée par des action­naires. « Un apprenti met cinq ans à atteindre le rang d’ouvrier qualifié. »

L’EEI et sa branche à but non lucratif, le Center for Energy Workforce Development (CEWD), adoptent des stratégies de formation collaboratives extrêmement fructueuses. L’EEI s’associe à des centres universitaires et au système public pour l’emploi – un réseau de bureaux fédéraux, étatiques et locaux – afin d’apprécier les futurs besoins en termes d’emploi et d’harmoniser les programmes universitaires de façon à pouvoir y répondre. D’autre part, la fondation Bill et Melinda Gates a financé un projet destiné à déterminer les filières permettant aux individus à faible revenu de décrocher un emploi bien rémunéré dans le secteur des services collectifs.

En outre, l’EEI a lancé l’initiative « Troops to Energy », dont l’objectif est d’accélérer la formation et l’employabilité des vétérans. Forts de leurs expérience et formation militaires, de nombreux vétérans possèdent de précieuses compétences transposables dans le domaine de l’énergie. « Avec les heures supplémentaires, les ouvriers à la chaîne atteignent souvent des salaires à six chiffres. Les directeurs d’usine gagnent aussi bien leur vie », déclare Mary Miller. « Ce sont des emplois bien payés qui ne seront pas confiés à des entreprises extérieures. »

S’ADAPTER POUR UNE MEILLEURE PRODUCTIVITÉ

En Allemagne, où la population devrait diminuer de 20% d’ici 2060, la productivité et le bien-être des employés occupent une place croissante au sein des entreprises. Ainsi, le constructeur automobile Daimler AG, surtout célèbre pour ses voitures Mercedes-Benz, a lancé en 2008 un projet de recherche intitulé « Main-d’œuvre vieillissante », qui s’attaque au problème sur deux fronts : assurer une plus longue productivité des employés âgés et transmettre leur savoir à la nouvelle génération. Parmi les innovations proposées, l’initiative prévoit notamment de compléter la formation dont bénéficient les employés actuels, proposer des contrats à durée indéterminée à tous les ouvriers qualifiés, et offrir des postes permanents aux stagiaires compétents.

60%

Jusqu'à 60% des effectifs seront admissibles à la retraite d'ici 2020.

HARVARD BUSINESS REVIEW

Chez BMW, où un quart de la main-d’œuvre a plus de 50 ans (statistique qui devrait augmenter de 45% d’ici 2020), la société a essayé différentes approches pour maintenir le rendement de ses employés plus âgés. Le constructeur automobile a dépensé 40 000€ pour procéder à 70 légères modifications de la chaîne de montage, augmentant notamment la police de caractère sur les écrans et permettant aux employés de s’asseoir lorsqu’ils effectuent certaines tâches, avant d’y placer des travailleurs plus âgés. Dans l’année, leur productivité n’avait plus rien à envier à celle des jeunes ouvriers des chaînes de montage, et l’absentéisme avait chuté de 7% à 2%. L’expérience s’est avérée si concluante qu’en 2011 BMW a construit une usine spécialement équipée pour les travailleurs d’un âge avancé et dans laquelle seuls des employés de plus de 50 ans sont recrutés.

AÉRONAUTIQUE : LE TRANSFERT DE CONNAISSANCES

L’industrie aéronautique est aussi touchée par un vieillissement accéléré. Selon Harvard Business Review, 60% des effectifs seront admissibles à la retraite d’ici 2020. Cette tendance inquiétante a conduit Lockheed Martin à mener des études afin d’identifier les meilleures pratiques à suivre pour assurer la transmission des connaissances des employés sur le départ. Cet effort a porté ses fruits bien au-delà de la seule question des retraites et a mis en lumière des moyens de revitaliser continuellement la société. « Nous voulions transmettre les connaissances et nous assurer que ce soit systématique, de manière à évoluer et jouer un rôle dynamique au sein de l’entreprise », explique Patricia Scaramuzzo, gestionnaire du programme de continuité des connaissances de Lockheed Martin.

« L’âge est désormais hors de propos. Il faut juger les individus sur leur productivité et leur contribution. »

John A. Challenger PDG, Challenger, Gray & Christmas

Les études de Lockheed Martin sur la transmission du savoir ont permis de déboulonner une série de mythes répandus. Dans une présentation récente devant l’Association de l’Industrie de Défense Nationale, Patricia Scaramuzzo a mis en évidence certaines idées préconçues qui se sont révélées fausses. Mythe no 1 : la récupération des connaissances est suffisante. Lockheed Martin a découvert que recueillir le savoir est certes essentiel, mais il doit être mis en pratique avant que les spécialistes ne quittent l’entreprise, afin de préciser et d’assimiler les points capitaux. Mythe no 2 : il est plus simple de transmettre les connaissances de manière individuelle. En réalité, les groupes sont beaucoup plus efficaces, chaque individu tirant profit des questions des autres. Mythe no 3 : les individus sans expérience ralentissent le reste du groupe. Dans les faits, les personnes sans expérience contribuent à la diversité de l’équipe et garantissent que des questions fondamentales soient posées.

« Nous avons partagé nos conclusions, car nous croyons qu’un transfert de connaissances efficace n’est pas seulement la clé du succès de l’entreprise, mais aussi celle du pays », affirme Patricia Scaramuzzo.

CAPTURER L’EXPERTISE

Parker Aerospace, une division de Parker Hannifin Corp. qui construit des pièces d’avions, a déployé une série de stratégies de transfert du savoir : des programmes de formation encadrés par des spécialistes, un accès direct aux cadres supérieurs et un programme officiel de mentorat. La compagnie dispose aussi de logiciels de gestion de la connaissance permettant de réunir, partager et réutiliser son capital intellectuel. Même les connaissances complexes peuvent être recueillies dans des modèles aisément réutilisés par des juniors.

« Certains de nos experts sont sans doute les seuls à savoir comment faire telle chose », explique Bob Deragisch, gestionnaire des systèmes d’entreprise, Parker Aerospace. « Mais quand ils atteignent 50 ou 55 ans, ils réalisent qu’ils doivent l’enseigner. Leur rôle consiste à laisser derrière eux une valeur ajoutée. Ils se disent dans certains cas “un ordinateur ne pourra pas reproduire ce que je fais depuis 25 ans”, mais on prouve que c’est possible. Un processus répétitif peut souvent être automatisé, et laisser plus de latitude à l’homme pour être créatif. »

John A. Challenger, PDG du cabinet de recrutement de cadres supérieurs Challenger, Gray & Christmas Inc., convient que la technologie peut largement servir à récupérer le capital intellectuel d’un employé avant qu’il ne quitte l’entreprise. « La gestion informatique des connaissances permet de préserver l’histoire de l’entreprise et peut s’avérer un soutien précieux pour le mentorat », affirme John Challenger. « Vous pouvez expliquer par écrit la manière dont les employés effectuent leurs tâches, organiser les informations et les exposer afin qu’elles soient accessibles. Cela ne remplace pas les communications personnelles, mais peut les améliorer. »

OFFRIR PLUS DE FLEXIBILITÉ

John Challenger a remarqué que changer la nature du travail permet une certaine souplesse créative. Fini le temps de travail de 9 à 17 heure et la retraite obligatoire à 65 ans. Aujourd’hui, les emplois peuvent être à temps partiel, mobiles ou par projets, ce qui contribue à attirer et à retenir les travailleurs plus âgés.

2010

Pour la première fois, le nombre de départs en retraite est plus élevé que le nombre d’embauches.

« Les sociétés avaient pour habitude d’embaucher de jeunes employés et s’attendaient à ce qu’ils y fassent toute leur carrière », déclare John Challenger. « Cette époque est révolue. L’âge est désormais hors de propos. Il faut juger les individus sur leur productivité et leur contribution. Les employés plus âgés sont précieux car ils possèdent des années d’expérience dans des domaines multiples, et ils savent travailler en équipe. Les administrateurs et les professionnels des ressources humaines visionnaires se demandent sans cesse comment développer une culture qui met à l’honneur l’âge et l’expérience. »

de Cathy Salibian Retour en haut