La guerre du recrutement

Comment trouver – et garder – les bons éléments

Richard Milton
15 October 2012

9 minutes

Le taux de chômage est alarmant. La pénurie de compétences aussi. Le besoin des employeurs ne correspond pas aux profils disponibles sur le marché. Débaucher des talents chez vos concurrents, lorsque vos concurrents débauchent chez vous est un jeu perdant-perdant. Alors, comment trouver les talents dont vous avez besoin ? Pour la plupart des entreprises, il s’agit de plus en plus de garder leurs meilleurs collaborateurs heureux, former le personnel existant aux compétences dont ils ont besoin et obtenir du système d’enseignement qu’il amorce la pompe à talents.

Adfonic, un réseau de publicité mondial basé à Londres, rencontre tellement de difficultés à trouver de nouveaux employés au Royaume-Uni qu’il déplace la majeure partie de sa R&D aux Etats-Unis. Entre-temps, Amazon voyage dans la direction opposée, sur les talons de Google, à la recherche de nouveaux talents au Royaume-Uni. 

Ce positionnement géographique motivé par des considérations finan­cières et commerciales, soulève un problème chronique et croissant : la pénurie mondiale de talents qu’affron­tent les entreprises de toute taille.

Avec un taux de chômage obstinément élevé dans de nombreux pays, le manque de personnel semble paradoxal. Le problème réside dans l’écart entre les travailleurs disponibles et les compétences recherchées. Par exemple, en Europe, entre 1995 et 2005, la croissance des emplois nets dans le secteur des services et de l’économie du savoir était de 2 à 5 fois supérieure à celle des autres secteurs. Aux Etats-Unis, dans les années 2000, 70% des emplois créés étaient fondés sur la connaissance et nécessitaient des jugements, des interactions et des résolutions de problèmes complexes — compétences qui manquent à de nombreux américains.

34%

En 2012, 34% des recruteurs interrogés dans 41 pays ont signalé des difficultés à pourvoir leurs postes disponibles. Manpower group

« Les tendances émergentes mettent un accent sans précédent sur le talent comme moteur de la réussite des entreprises », déclare Jonas Prising, président du groupe Manpower, entreprise d’emploi temporaire internationale. « Cela ne fera qu’accentuer la compétition pour trouver des collaborateurs au talent confirmé et dotés des compétences recherchées. »

UNE DISCORDANCE MONDIALE

Selon l’étude sur les pénuries de talents 2012 du groupe Manpower, 34% des employeurs interrogés dans 41 pays ont signalé des difficultés à pourvoir leurs postes disponibles, contre 24% en 2011. La concurrence est particulièrement féroce dans les domaines de l’ingénierie, les métiers spécialisés et la vente (commerce et industrie).

Susan Ashford, professeure de gestion des organisations à l’université du Michigan, remarque que la pénurie de compétences est encore plus grave dans certaines zones localisées, telles que la Silicon Valley en Caroline du Sud, Etats-Unis. « Près de 60% des entreprises font face à des pénuries de dirigeants compétents, ce qui freine leurs performances », écrit-elle dans un article récent de Harvard Business Review. « 31% des entreprises craignent qu’un manque de dirigeants nuise à leurs performances dans les années à venir. »

Avec autant d’entreprises en lutte pour un groupe restreint de collaborateurs qualifiés, la réponse au problème de pénurie parait évidente : gardez vos employés heureux, formez ceux dont les compétences sont obsolètes et travaillez avec des enseignants pour encourager les jeunes à se former dans les domaines qui ont besoin d’eux.

DES EMPLOYÉS HEUREUX

Dans une enquête réalisée en 2012 par le cabinet de placement Challenger, Gray and Christmas, 80% des professionnels des ressources humaines déclarent que leur entreprise se focalise sur l’engagement des employés ; 67% pensent que l’objectif d’engagement est plus important aujourd’hui qu’avant la récession.

« Alors que le marché du travail continue de s’améliorer, quoique lentement, de plus en plus d’employés commencent à chercher de nouvelles opportunités », affirme John A. Challenger, PDG de la société. « Dans ce contexte, les employeurs multiplient leurs efforts pour retenir les collaborateurs-clés qui ont permis à l’entreprise de survivre à la récession. »

Cependant, selon A. Challenger, les augmentations de salaire et les avantages dernier cri ne suffisent pas à retenir ses employés : « Il s’agit de prendre des mesures pour s’assurer que les employés se sentent valorisés, stimulés et que leurs contributions impactent les résultats. L’engagement, c’est cela : créer un lien entre l’employé et l’employeur ».

“Les tendances émergentes mettent un accent sans précédent sur le talent comme moteur de la réussite des entreprises.”

Jonas Prising
Président de Manpower group

Le fournisseur mondial de services de location de véhicules, Enterprise-Rent-A-Car, par exemple, a identifié un grand nombre de facteurs non-financiers qui procurent des niveaux de motivation élevés à ses employés. L’objectif de l’entreprise est de créer un environnement de travail positif. Les responsables de l’entreprise doivent s’assurer que les employés se sentent impliqués et motivés par le développement de bonnes relations, leur fournir les informations et les outils nécessaires pour être performants, identifier les objectifs de développement personnel et reconnaître leurs performances. A travers des compétitions informelles, l’entreprise attribue des récompenses, offre l’opportunité de diriger des projets ou accorde des formations pour acquérir de nouvelles compétences.

Google est un autre exemple de société engagée dans la satisfaction de ses employés. Elle se classe régulièrement première des « entreprises où il fait bon travailler » et est réputée pour soigner son personnel dans le but d’optimiser sa productivité.

Avinash Kaushik, évangéliste analytique chez Google, raconte sur un blog sa première année chez Google et répertorie dix raisons pour lesquelles il a aimé y travailler. Cette liste comprend des facteurs a priori arbitraires, notamment la bonne nourriture à la cafétéria, les opportu­nités de développements intellectuels, la technologie verte et les distractions pour les employés aux toilettes. Bien qu’inhabituelle, cette liste montre que Google se soucie du bien-être de ses collaborateurs et de leur engagement tout au long de la journée.

Même si peu d’entreprises possèdent les ressources de Google, l’importance que celle-ci accorde à la satisfaction des employés est un objectif que toutes les sociétés peuvent s’efforcer d’imiter.

FAIRE ÉVOLUER SES EMPLOYÉS

Au-delà de la satisfaction des employés, Manpower pense que la pénurie de compétences à long terme forcerait les entreprises à concevoir des stratégies de gestion du personnel proactives, innovantes et flexibles. Ces stratégies pourront inclure des objectifs de développement de compétences des employés déjà en poste. Dans les faits, l’étude menée en 2012 de Manpower indique qu’un pourcentage croissant d’employeurs gère cette pénurie en « perfectionnant » le personnel en poste et en favorisant la promotion des employés qui montrent un potentiel de croissance et de développement. Cette tendance est particulièrement répandue parmi les employeurs qui considèrent que les pénuries de talents influencent fortement leurs résultats.

Pour la compagnie pétrolière ExxonMobil, les programmes de formation continue sont un atout pour répondre au besoin à la fois local et international. L’entreprise emploie des milliers de scientifiques et d’ingénieurs dans le monde et s’engage à les aider à développer les compétences recherchées, tout en transférant les connaissances à travers l’entreprise.

En 2004, la société a ouvert son centre de formation ExxonMobil Upstream Research Company Technical Training Center à Houston, Etat-Unis, conçu pour accueillir plus de 4 000 étudiants par an, venant de ses départements Prospection, Développement, Production et Recherche. L’un des multiples centres de rang international qu’utilise ExxonMobil offre des programmes de formation sur des sujets variés, allant de la prospection intégrée à la simulation de réservoir, en passant par la gestion des puits de forage rapide. Rien qu’en 2011, les secteurs d’activité majeurs d’ExxonMobil ont dépensé plus de 79,9 millions de dollars pour la formation de ses employés, touchant plus de 65 000 personnes.

Afin de renforcer la capacité technique de l’entreprise, environ 39 000 participants ont assisté à plus de 4 600 sessions de formations techniques professionnelles.

79.900.000$

Au cours de l’année 2011, le secteur d’activité d’ExxonMobil a dépensé 79,9 millions de dollars au total pour la formation de ses employés, touchant plus de 65 000 personnes.

« Les grandes entreprises doivent envisager des plans d’attribution des ressources et des stratégies pour le futur », déclare Sarah Taylor, directrice associée de NES Global Talent Royaume-Uni, au sujet du besoin de formation continue des employés. « Ceci peut impliquer la formation, le perfectionnement et le transfert de compétences des candidats, et de la planification pour qu’à la fin d’un projet, les membres de l’équipe soient transférés sur un projet similaire. »

RAPPROCHER L'INDUSTRIE ET L'ENSEIGNEMENT

S. Taylor pense également que la coopération entre l’industrie et l’enseignement est primordiale. « Le projet Why not? de l’Institut de Génie Chimique implique un travail actif avec des écoles et des entreprises afin de former les jeunes sur ce que serait une carrière en génie chimique », observe S. Taylor. « Les entreprises investissent dans des cours de science et s’engage à montrer aux jeunes que l’ingénierie peut être amusante. Pousser les jeunes à s’engager aussi tôt que possible est primordial, et les suivre tout au long de leur cursus est crucial. »

Selon le journal officiel de l’Union Européenne : « Une formation initiale de haut niveau pose les fondations de l’acquisition de compétences et augmente la motivation pour un apprentissage tout au long de la vie. Les sociétés actuelles, en particulier celles de l’Union Européenne, ont tendance à se développer en sociétés de la connaissance, dans lesquelles la demande d’employés qualifiés est plus importante ». Ainsi, de nombreuses entreprises travaillent avec les éducateurs des écoles et des universités afin d’éduquer ces graines d’employés.

« De nombreuses sociétés informatiques ont désormais établi des partenariats avec des universités et des écoles d’ingénieur, bâtissant un engagement plus que nécessaire entre les secteurs industriels et académiques. Cela a même contribué à créer des points de référence universellement adoptés comme des certifications et des modifications de programmes au niveau politique », affirme Naresh Wadhwa, président de Cisco India. « Les établissements d’enseignement peuvent mettre à jour leurs formations professionnelles afin de les adapter à l’industrie, en se basant sur les retours réguliers des professionnels du secteur qui ont une connaissance approfondie du développement de l’entre­prise et des normes techniques en vigueur. »

N. Wadhwa cite le programme Cisco Networking Academy, qui collabore avec plus de 170 instituts en Inde afin de proposer des professionnels informatiques de rang mondial qui permettront de combler le fossé de la fracture numérique. « Si les entreprises leader de tous les secteurs pouvaient faire un pas vers l’amélioration du développement de talents », dit-il, « nous pourrions rendre la jeunesse d’aujourd’hui compétitive, en soutenant le développement durable local à long terme, tout en répondant à la demande mondiale ».

L’enseignement de matières telles que les sciences, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques (STEM) gagne un soutien généralisé en tant que méthode de préparation des étudiants au monde du travail. Un leader dans cet effort est Supélec, l’une des Grandes Écoles les plus prestigieuses de France. L’une des caractéristiques essentielles de la recherche chez Supélec – qu’elle soit fondamentale ou appliquée – est qu’elle est fondée sur les besoins réels de l’industrie.

« Les liens étroits entre la recherche et l’enseignement permettent d’intégrer les dernières avancées scientifiques et techniques dans les cours magistraux, les tutoriaux et les travaux pratiques », explique Alain Bravo, membre de l’Académie Française de Technologie et directeur général de Supélec. « La recherche garantit donc un enseignement de la qualité. La formation continue, d’autre part, permet aux ingénieurs engagés dans des activités professionnelles de s’adapter à de nouvelles techniques ou d’améliorer leurs compétences générales. »

En moyenne, 32 000 étudiants en ingénierie obtiennent leur diplôme en France tous les ans, mais ce n’est pas assez. C’est ce que déplore aussi les pays développés du monde entier. « Nous devons augmenter ce chiffre jusqu’à 40 000 afin de maintenir la demande actuelle », affirme A. Bravo. « En France, nous avons de nombreuses universités de taille moyenne et de petites écoles d’ingénieur. Mais nous remanions le paysage actuel de l’enseignement afin de fusionner certaines de ces institutions pour créer des pôles d’excellence. Nous espérons que cela nous permettra de nous investir et de former davantage d’étudiants à un plus haut niveau. »

31%

Des entreprises craignent qu’un manque de talents de direction ne freine leurs performances dans les années à venir. Harvard Business Review (revue américaine)

A. Bravo souligne également l’importance du rôle que les entreprises jouent dans l’enseignement des STEM. « Supélec a été créée par et pour l’industrie », déclare-t-il. « Pendant leurs cours, on offre aux étudiants des connaissances sur l’industrie avec des formations sur le tas, des stages, ainsi que des contacts et des conseils réguliers venant du monde professionnel. »

A. Bravo conseille d’organiser des rencontres fréquentes entre les étudiants et le monde du travail pour s’assurer que les étudiants apprennent exactement ce dont ils ont besoin pour obtenir leur diplôme. « Nos nouveaux élèves, admis en septembre, sont déjà placés en stage. Il est important de leur donner l’expérience et le bagage nécessaires pour ce qui les attend. »

Voici, selon Rick Cobb, vice-président exécutif de Challenger, Grays & Christmas, les trois façons les plus importantes qui permettent à toute entreprise de conserver son personnel de qualité.

• Prévoir un plan de succession pour les employés à fort potentiel

Ces employés sont souvent « capturés » par leur responsable et toute chance d’avancement leur est refusée car ils sont perçus comme des employés ayant trop de valeur à leur propre poste. Cette situation les force à aller chercher de l’avancement en dehors de l’entreprise.

• Solliciter et reconnaître les contributions des employés

Les employés veulent contribuer à la réussite de l’entreprise, et non pas être de simples rouages. Donnez-leur de l’importance en leur demandant des suggestions et en agissant en fonction de celles-ci. Ainsi, davantage d’entre eux resteront loyaux envers votre société.

• Créer, prendre en charge et reconnaître un processus de parrainage légitime

Dans les entretiens de départ, la plupart des employés montre du doigt un manque de dévelop­pement et d’opportunités d’évolution comme raisons de leur départ. Les parrains, ou mentors, font le lien entre les employés et l’entreprise d’une façon sensée, tout en rendant l’employé plus efficace.

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