Frederico curado

Peu après la nomination de Frederico Curado au poste de président et PDG d’Embraer en 2007, le monde sombrait dans l’une des pires crises économiques de ces dernières décennies. Rares sont les économistes qui l’ont anticipée. F. Curado, lui, se souvient de son pressentiment que les beaux jours de l’économie touchaient à leur fin. Dans l’aviation d’affaires, les ventes ont été divisées par deux du jour au lendemain.

F. Curado et son équipe dirigeante ont rapidement jaugé les conséquences pour Embraer, le plus important exportateur brésilien de marchandises, avant de partager leurs conclusions avec leurs partenaires. Ils ont ensuite réduit les effectifs de l’entreprise de 20%, une mesure destinée à préserver des liquidités suffisantes et un ratio d’endettement sain, tout en respectant les engagements envers les clients et les actionnaires. « Réduire nos effectifs est l’une des pires choses que nous ayons dû faire », confesse F. Curado. « Les politiciens, entre autres, ne comprenaient pas. On nous demandait “mais pourquoi faites-vous cela ?”. Six mois plus tard, la réponse était claire. »

L’expérience a confirmé une leçon que F. Curado a apprise très tôt en 30 ans de carrière chez Embraer : « Quand vous décelez un problème, mieux vaut le traiter tôt que tard », recommande-t-il. « J’ai appris des deux manières – la bonne et la mauvaise – que mieux vaut être rouge de stress au début que bleu de peur plus tard, lorsque le problème a pris des proportions inquiétantes. »

Embraer est sorti de cette épreuve en bonne position pour grandir. Aujourd’hui, l’entreprise est considérée comme l’une des plus innovantes et des mieux gérées de l’industrie aéronautique. Depuis son siège de São José dos Campos, dans l’état de São Paulo, elle est au service des clients de l’aviation d’affaires, commerciale et militaire du monde entier. En 2014, ses recettes fiscales s’élevaient à plus de US$6 milliards.

UN HOMME DE CONTACT

Les actions de F. Curado avant et après la crise financière reflètent les qualités qui le définissent : prévoyance, ingéniosité, courage, ouverture d’esprit, pragmatisme et modestie. De sa décision de dégraisser brutalement l’entreprise, il dit que « au bout du compte, c’était le bon choix, mais un choix solitaire. Seul un PDG peut prendre de telles décisions, aussi difficiles soient-elles. Et bien entendu, il ou elle doit en assumer les conséquences, bonnes et mauvaises ».

Ce fils d’officier militaire et d’enseignante du secteur public grandit à Rio de Janeiro. Il s’intéresse à l’aviation et se passionne pour la mécanique. Doué en maths, il sort diplômé en ingénierie mécanique et aéronautique de l’Aeronautics Institute of Technology, l’équivalent brésilien du Massachusetts Institute of Technology (MIT), affilié à l’armée de l’air. Il enchaîne avec un International Executive MBA à l’Université de São Paulo, puis entre chez Embraer en 1984. Deux ans plus tard, à 24 ans, il est nommé responsable d’une tôlerie.

Au cours des 23 années qui suivent, il gravit les échelons et accède à des postes de cadre à la production, à l’approvisionnement, aux contrats, au commercial et à l’informatique.

Lorsqu’il est nommé président et PDG il y a huit ans, Embraer, fondé en 1969 et privatisé en 1994, rencontre d’importantes difficultés : tous les constructeurs sont frappés par la concurrence émergente en Asie, les évolutions technologiques rapides, le cycle de vie des produits plus courts et le durcissement du marché des crédits ; la flambée du pétrole étrangle les compagnies aériennes ; Embraer est lent à accepter la mondialisation et ses centres de production et de distribution restent concentrés au Brésil.

Alors que la menace de la crise financière plane, F. Curado prépare le terrain pour réinventer la culture d’Embraer. Il accélère l’exploitation, augmente la productivité, équilibre les principales activités et mondialise peu à peu l’entreprise. Mais il n’hésite pas à attribuer le mérite à ceux qui l’aident à mettre sa stratégie en place. « Je ne suis que l’un des 350 cadres qui dirigent cette entreprise », rappelle-t-il.

F. Curado souligne que le « centre de gravité » de l’activité jets d’affaires de l’entreprise se déplace vers les États-Unis, son principal moteur de croissance, sous la houlette du président d’Embraer Aircraft Holding, Inc., Gary Spulak. Selon F. Curado, la réussite nord-américaine est d’autant plus importante que la culture et la diversité des employés d’Embraer restent « trop brésiliennes ». Il déclare qu’à mesure qu’Embraer délocalise sa production et sa distribution, l’entreprise s’efforcera de recruter des talents locaux pour ses nouveaux sites, élément essentiel d’une entreprise internationale.

COMPRENDRE LES BESOINS DU CLIENT

L’une des forces d’Embraer est sa capacité à identifier des marchés de niche et à développer des produits qui correspondent à la demande de ses clients, généralement en réunissant divers panels de consommateurs pour apprendre comment créer une meilleure expérience client. « Embraer a pris des risques commerciaux, mais s’est montré extrêmement attentif et appliqué dans son évaluation des marchés et des opportunités », observe Byron Callan, l’un des directeurs de Capital Alpha Partners basé à Washington, DC, cabinet de conseil en politique stratégique auprès des institutions financières. « Frederico Curado s’impose une discipline d’ingénieur lorsqu’il évalue ce qui est probable et possible. Je pense qu’il a toujours intégré le fait qu’Embraer pouvait facilement se faire piétiner par des entreprises bien plus imposantes telles que Airbus et Boeing. C’est pourquoi ses choix ont été extrêmement méticuleux. »

Le jet léger six places Phenom 300 entré en service en 2009 est un bon exemple. Quatre ans plus tard, Embraer en livrait plus que n’importe quel concurrent dans cette catégorie. Les clients ont répondu aux performances remarquables de l’appareil, à sa maniabilité et à ses caractéristiques habituellement réservées à de plus grands jets d’affaires, telles que l’entretien des toilettes par l’extérieur. Embraer a également su exploiter les marchés de niche des avions commerciaux régionaux, des cargos militaires et des avions d’entraînement.

UNE EXPÉRIENCE PÉRENNE

Un autre facteur distinctif d’Embraer est son service après-vente et d’assistance. Imaginez l’expérience du directeur d’une multinationale d’agroalimentaire américaine qui fait le tour du globe pour un voyage d’affaires de trois semaines à bord d’un long-courrier Legacy 650 d’Embraer. Son emploi du temps serré laisse peu de place aux ennuis mécaniques. Survolant le Pacifique, le pilote en chef André Fodor envoie un courriel au centre de contact d’Embraer informant que le plan de travail de l’office fonctionne mal et que l’un des réfrigérateurs n’est pas assez froid.

 « QUAND VOUS DÉCELEZ UN PROBLÈME, MIEUX VAUT LE TRAITER TÔT QUE TARD. »

FREDERICO CURADO
PRÉSIDENT ET PDG, EMBRAER

 « Nous pensions simplement aviser le centre pour qu’il s’occupe de ces équipements à notre retour à la base d’Orlando, en Floride », explique A. Fodor. « Quelle surprise de constater qu’Embraer avait prévu de résoudre ces désagréments mineurs dès notre arrivée à Singapour ! Autour du monde, Embraer a fait ses preuves, une fois de plus. »

SE CONCENTRER SUR LE SERVICE

De telles louanges sonnent comme une mélodie aux oreilles de F. Curado, qui avoue ne pas tirer plus grand plaisir de son travail que lorsqu’il reçoit des visiteurs et discute avec ses employés à l’usine. « J’adore qu’on me raconte comment nos produits fonctionnent », dit-il.

Son autre passion ? Simplement se mêler aux gens. « J’aime les ressources humaines », confie-t-il. Il aime aider les individus à s’épanouir dans leur travail. « Si je n’étais pas PDG et si j’avais l’occasion d’occuper un autre poste, je choisirais les ressources humaines. Peut-être est-ce ce que je ferai quand je quitterai Embraer. »

Écouter Frederico Curado
https://www.youtube.com/watch?v=lJBPRu0Oxq0