Devant un reportage sur l’opération Tempête du désert il y a 13 ans, Bill Swanson, PDG de Raytheon, s’inquiète en voyant deux soldats américains se démener pour actionner une arme d’épaule qui semble défectueuse.
Lorsqu’il voit que l’équipement a été fabriqué par Raytheon, son sang ne fait qu’un tour. Même si l’arme fonctionne finalement comme prévu, B. Swanson s’interroge et constate une lacune potentielle dans la formation dispensée aux militaires. Le PDG prend contact immédiatement avec le client – le gouvernement – pour lui apporter son soutien et veiller à la cohérence de la formation afin que les soldats ne se retrouvent plus jamais dans une telle situation.
« Le produit portait notre nom, et cet incident était absolument inacceptable », explique B. Swanson. « Quels que soient l’équipement ou le service que nous proposons, il ne peut y avoir de doute qu’ils fonctionneront. »
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
La priorité que B. Swanson accorde à la performance des produits est représentative de sa méthode de travail. Il applique ce même contrôle rigoureux des processus à tous les secteurs fonctionnels – non seulement à la production industrielle, mais également aux systèmes financiers, à la gestion des contrats, et même aux ressources humaines.
L’importance du contrôle des processus est la première leçon que B. Swanson tire de ses 41 ans de carrière chez Raytheon. Très tôt, alors qu’il était le plus jeune directeur d’usine de l’entreprise, il a pris conscience de l’influence capitale du strict respect de processus communs pour atteindre l’excellence opérationnelle. « Quel que soit votre secteur d’activité, les variations coûtent cher et joueront contre vous », affirme-t-il. « Nos produits doivent être bons à 100% ou mauvais à 100%. Ce qui se situe entre les deux laisse toujours planer un doute sur le bienfondé de sortir le produit. » Cette philosophie du « tout ou rien » est devenue sa marque de fabrique.
UN SEUL RAYTHEON
Il y a dix ans, Raytheon a survécu au regroupement massif des entrepreneurs américains de la défense provoqué par la chute de l’ex-Union Soviétique.
Les fusions et acquisitions qui suivirent ont combiné des styles de gestion et des processus disparates. L’intégration d’une myriade de cultures d’entreprise en une seule organisation performante a pris des années.
En 2003, après avoir été nommé directeur général de Raytheon, B. Swanson s’est focalisé sur la création d’une culture unique fondée sur des processus communs. La mise en œuvre de systèmes communs a duré deux ans, mais elle a entraîné une performance opérationnelle et financière croissante.
L’harmonisation des processus au sein d’une organisation n’est jamais facile. « S’il a le choix, n’importe quel chef de ligne de produits, responsable de département ou directeur d’usine voudra faire les choses à sa façon », explique B. Swanson. « L’harmonisation des processus est l’aspect le moins apprécié, quelle que soit l’entreprise ; mais le jeu en vaut la chandelle. »
Craig Oxman, directeur général et responsable mondial du groupe Aéronautique/Défense du Crédit Suisse félicite B. Swanson d’avoir transformé une entreprise définie par la variabilité en une entreprise soudée et systématique. « Il possède une excellente connaissance du secteur et une conscience aiguë de l’orientation que prennent ses clients », affirme C. Oxman. « Ces qualités représentent un réel avantage concurrentiel. »
LE CLIENT AVANT TOUT
Autre leçon qu’a retenue B. Swanson : la satisfaction des clients est le meilleur moyen d’augmenter la valeur actionnariale. « Les entreprises accordent parfois trop d’importance aux investisseurs », déclare-t-il. « Si vos clients vous abandonnent, vous finirez par fermer boutique. »
B. Swanson a décidé que la satisfaction de la clientèle serait le pilier de sa stratégie commerciale, estimant que si Raytheon offrait une expérience client supérieure, le rendement suivrait pour les actionnaires. À son sens, une livraison dans les délais ne suffit pas. « Dans ce milieu, notre performance doit surpasser les attentes des clients.»
Byron Callan, directeur de Capital Alpha Partners, cabinet de recherche stratégique pour investisseurs institutionnels basé à Washington D.C. aux États-Unis, explique que B. Swanson a abordé ses fonctions de directeur de Raytheon avec un esprit d’ingénieur, caractérisé par la volonté de satisfaire les actionnaires tout en réalisant une performance opérationnelle. « C’est un tour de force que peu de PDG ont accompli aussi bien que Bill Swanson », affirme B. Callan.
Tout comme les entreprises les plus performantes partagent certaines qualités, B. Swanson estime que les moins performantes souffrent des mêmes faiblesses. « On a tendance à chercher une “arme secrète”, alors qu’il s’agit d’appliquer les principes fondamentaux qui ont fait leurs preuves », explique-t-il. « Règle numéro un : Écoutez vos clients ; règle numéro deux : Aidez vos clients à réussir. » Conformément à cette philosophie, B. Swanson et son équipe de direction ont virtuellement supprimé les programmes défaillants et se sont bâti une réputation de fiabilité enviable. La satisfaction du client a grimpé en flèche, de même que les rendements des investisseurs. Selon Bloomberg – société de veille commerciale, financière et économique – le rendement des investisseurs a augmenté de 195% entre le 31 décembre 2002 et le 30 septembre 2013, contre 121,6% pour le Standard & Poor’s 500.
« RÈGLE NUMÉRO UN : ÉCOUTEZ VOS CLIENTS ;
RÈGLE NUMÉRO DEUX : AIDEZ VOS CLIENTS À RÉUSSIR. »
BILL SWANSON
PDG, RAYTHEON
« Les marges de Raytheon font des envieux dans une industrie limitée par les réglementations gouvernementales », affirme Tom Captain, vice-président et chef du département américain Aéronautique & Défense pour le cabinet de conseil en gestion Deloitte. « Il est un modèle d’excellence pour un PDG dans le monde complexe actuel.» L’une des forces de B. Swanson est qu’il ne court pas après les tendances passagères. « Si vous suivez les principes fondamentaux de commerce et de gestion, vous gagnerez, et c’est exactement ce que Bill Swanson a insufflé chez Raytheon », explique T. Captain.
ENTREPRISE MODÉLISÉE
Dans le secteur aéronautique, Raytheon est communément qualifié de société d’ingénieurs, mais son PDG souhaite qu’elle soit reconnue pour son ingénierie et son innovation. La différence : l’innovation nécessite des améliorations à l’échelle globale, réalisées par l’ensemble des équipes de manière collective. Par exemple, l’entreprise mettait 13 jours pour clôturer ses comptes, contre seulement deux aujourd’hui. « C’est le résultat d’une approche novatrice », affirme B. Swanson.
« LES ENTREPRISES ACCORDENT PARFOIS TROP D’IMPORTANCE AUX INVESTISSEURS. »
BILL SWANSON
PDG, RAYTHEON
L’innovation peut revêtir diverses formes. Avant de devenir PDG, B. Swanson a constaté que les priorités de la clientèle de Raytheon – composée à 90% de gouvernements – se concentrent davantage sur des résultats prévisibles et des produits plus abordables. Les budgets de la Défense fluctuent selon les cycles. Pour des entreprises comme Raytheon, cette tendance implique d’anticiper les macro-forces qui façonneront l’avenir.
B. Swanson a réagi comme seul un ingénieur le ferait, en adoptant la modélisation et la simulation afin de prédire les résultats avec plus de précision. La solution fut la « Model Based Enterprise » de Raytheon. Cette innovation permet à ses clients de visualiser précisément un concept de produit avant sa fabrication. La modélisation et la simulation nécessitent un échange total d’informations à travers l’organisation, tout en réduisant les risques pour l’entreprise et son client.
De ce point de vue, ces techniques peuvent être la forme la plus pure d’optimisation de l’« expérience client », permettant de visualiser l’évolution des besoins. « C’est un excellent outil pour résoudre toutes sortes de problématiques complexes et permettre au client de voir à quoi ressemblera l’avenir », explique B. Swanson.
ENSEIGNEMENT MODÉLISÉ
Extrêmement confiant dans la polyvalence de la modélisation et de la simulation, B. Swanson envisage de les appliquer à une autre de ses passions : l’enseignement dela science, de la technologie, de l’ingénierie et des mathématiques (les STEM) pour permettre aux acteurs de l’éducation de prendre des décisions plus avisées. Cette idée lui est venue après une réunion avec le Business Higher Education Forum, la plus ancienne organisation américaine de hauts dirigeants d’entreprise et de l’enseignement supérieur, dédiée à résoudre les difficultés que posent l’éducation et la main-d’œuvre américaines. Le groupe s’est réuni pour discuter du déclin alarmant des résultats des étudiants américains en mathématiques et en sciences, et identifier des solutions. Pour B. Swanson, les experts présents ont soumis des propositions intéressantes. Mais lorsqu’il leur a demandé de désigner les trois solutions que Raytheon devrait privilégier pour avoir un impact maximal, ils n’ont pu se mettre d’accord – une expérience qui fut à la fois source de frustration et d’inspiration pour B. Swanson.
Après la réunion, il a mobilisé les ressources de Raytheon pour créer l’U.S. STEM Education Model, un outil « open source » permettant de prendre des décisions et de guider les enseignants de STEM. Les grandes universités, dont Stanford et le MIT, ont depuis validé ce modèle. Cette initiative s’inscrit dans le cadre du programme phare d’enseignement des STEM de Raytheon qui relie les élèves de l’école primaire jusqu’à l’université, soutient les enseignants et les responsables politiques, et promeut l’égalité des sexes et des ethnies pour un impact à long terme.
Pour B. Swanson, ces efforts constituent un engagement personnel. Il est le premier de sa famille à étudier à l’université, ce qu’il considère comme une responsabilité et une leçon d’humilité. « Je suis d’abord un produit de ma famille, puis de mes études », explique-t-il, « c’est pourquoi j’aime tant donner en retour. »
Raytheon est une entreprise américaine d’une valeur de US$24 milliards, spécialiste des marchés internationaux de la défense, la sécurité et civils. Présente dans 80 pays, elle emploie 60 000 personnes. La société fut fondée en 1922 à Cambridge (États-Unis) sous le nom d’American Appliances Co, par Vannevar Bush, qui devint le doyen de l’école d’ingénierie MIT, l’ingénieur Laurence Marshall et le scientifique Charles G. Smith. Ils inventèrent le redresseur à gaz, qui fit de la radio un appareil domestique abordable. Au cours des dix années suivantes, Raytheon renforça sa réputation en matière d’innovation. L’entreprise est aujourd’hui un leader mondial de la technologie.RAYTHEON
En savoir plus : www.raytheon.com
