L’économie mondiale entre dans sa sixième année consécutive de croissance faible ou négative. Le chômage ne diminue pas, les gains des entreprises ne cessent de ralentir et les gouvernements du monde entier semblent incapables de ramener leur économie à la vie.
Cependant, durant cette période de désarroi, un fabricant de matériel informatique qui tentait de percer à l’époque a surpassé Microsoft pour devenir l’entreprise la plus rentable au monde : Apple. Les iPhone d’Apple ont détrôné Nokia, leader des téléphones mobiles longtemps considéré imbattable. Les tablettes iPad dominent 60% du marché. Impressionnant. Les boutiques Apple génèrent plus de chiffre d’affaires au mètre carré que n’importe quel magasin aux Etats-Unis, et doublent celui de Tiffany & Co., l’éternel favori qu’Apple a supplanté en 2011.
Que sait Apple que le reste du marché ignore ? Il sait comment créer une expérience client extraordinaire. En mettant à la disposition des clients ce que Steve Jobs, fondateur et ancien PDG d’Apple, appelait « the whole widget » (le gadget complet), Apple a courtisé et épaté ses consommateurs de manière impressionnante avec un écosystème prenant absolument tout en compte – de la gestion de la conception de l’appareil au service personnalisé, en passant par l’assistance fournie dans l’atmosphère feutrée de ses Apple Store. Le résultat est une expérience sans faille et sans peine telle, que les consommateurs sont prêts à payer des sommes substantielles uniquement pour posséder des produits Apple et souscrire à ses services.
AU-DELÀ DU SERVICE
Le fait que l’expérience soit la clé du succès d’Apple n’est pas une surprise pour B. Joseph Pine II, co-auteur avec Jim Gilmore de The Experience Economy, un livre qui a suscité énormément d’attention lors de sa sortie en 1999. En revanche, ce qui étonne B.J. Pine est le peu d’entreprises qui ont suivi le modèle de l’expérience dans les 13 années suivantes. C’est un sujet que B.J. Pine a traité dans une édition mise à jour de The Experience Economy, publiée en 2011 et dans le livre Infinite Possibility: Creating Customer Value on the Digital Frontier (Possibilités infinies : créer de la valeur ajoutée pour les clients à la frontière numérique), qu’il co-écrit avec Kim Korn, afin d’explorer la manière dont la technologie fusionne la réalité et le monde virtuel pour étendre considérablement l’univers des expériences potentielles.
5.647$
En 2011, les Apple Stores ont vendu en moyenne 5 647$ par mètre carré dans leurs 388 boutiques — le double du numéro 2 de la vente en magasin aux Etats-Unis.
Plutôt que de créer des expériences, B.J. Pine remarque que la plupart des entreprises offrent simplement un ensemble de services gravitant autour de leurs produits traditionnels. Mais grâce en partie à Apple et à d’autres entreprises centrées sur l’expérience, les clients souhaitent être agréablement surpris, de manière mémorable et positive. En prenant cette attente en compte, B.J. Pine pense que les entreprises doivent créer des offres suffisamment attrayantes pour tisser un lien avec les clients à un niveau émotionnel, construisant ainsi une expérience que ces derniers voudront renouveler encore et encore. « L’un des principes fondamentaux de l’économie de l’expérience est que l’expérience est la commercialisation », précise B.J. Pine. La meilleure façon de générer de la demande – que ce soit une offre client ou inter-entreprises (B2B), ou même une activité gouvernementale – c’est d’appliquer la méthode Apple : créer une expérience complète tellement intéressante que les consommateurs n’auront pas d’autre choix que de la remarquer… et payer pour l’obtenir.
« Le bon sens nous enseigne que les consommateurs préfèrent passer leur temps de manière amusante plutôt qu’ennuyeuse », affirme B.J. Pine. Les entreprises doivent donc aligner ce qu’elles facturent avec ce que les consommateurs valorisent. « Particulièrement dans le B2B. Un client n’achète jamais vraiment l’offre d’une entreprise, il achète un moyen d’arriver à ses fins », explique B.J. Pine. « Si vous vendez la fin en soi, plutôt que le moyen, alors vous gagnez de la valeur économique. De plus, la fin aide vos clients à réaliser leurs ambitions. »
Une expérience est un événement mémorable qui implique chaque personne d’une façon forcément personnelle et crée donc un souvenir.
B. Joseph Pine II
Co-auteur de The Experience Economy
Comprendre ces connexions est primordial afin de générer de la demande qui, à son tour, injectera de l’énergie dans l’économie mondiale. « Les industries qui commercialisent doivent s’y mettre si elles souhaitent survivre. Pour générer de la croissance aujourd’hui et à l’avenir, nous devons envisager les expériences. C’est de l’expérience que naîtront la croissance et la valeur économique. »
Encore une fois, Apple est un exemple parfait. Michael Feroli, économiste en chef américain pour J.P. Morgan Chase & Co., a récemment estimé que l’iPhone 5, sorti fin septembre, pourrait ajouter au moins un demi-point au taux annuel de la croissance économique aux Etats-Unis dans le quatrième trimestre 2012. Cela représenterait un coup de pouce de 3,2 milliards de dollars au produit intérieur brut des Etats-Unis pour le quatrième trimestre, soit 12,8 milliards de dollars sur l’année. De surcroît, les estimations de M. Feroli représentent uniquement les ventes de téléphones. Les ventes d’applications, de musique et autres biens et services générés par les nouveaux téléphones pourraient ajouter davantage de bénéfices. Tout cela en raison de l’engouement provoqué par l’expérience de posséder et utiliser un iPhone, et compter parmi les clients Apple.
La valeur économique a commencé avec les ressources (céréales, minéraux). Les individus ont transformé les ressources en biens, réduisant les ressources à des marchandises. Puis, les services sont nés, réduisant les biens à des marchandises à leur tour. Aujourd’hui, vous l’aurez compris, ce sont les services qui deviennent des marchandises. Les expériences représentent le nouveau type de valeur économique, avec les services comme scène et les biens comme piliers.B. Joseph Pine II
INVESTIR DANS LES EXPÉRIENCES
Si les expériences représentent la clé d’une relance de l’économie mondiale, pourquoi si peu d’entreprises (et d’organismes gouvernementaux) sautent le pas ?
Une raison réside peut-être dans la difficulté des clients et citoyens à identifier ce qu’ils veulent ou ce qu’ils pourraient obtenir d’un produit, d’un service ou d’une expérience avant que celui-ci ne sorte sur le marché. Cependant, dans l’économie actuelle, investir le capital nécessaire pour développer des offres dont les consommateurs ne perçoivent pas encore le besoin représente un risque énorme, particulièrement lorsque les investisseurs se concentrent sur le rapport des revenus du dernier trimestre avec une précision chirurgicale.
Jeneanne Rae, PDG de Motiv Strategies et leader reconnue de la gestion de l’innovation et de la stratégie de conception, avoue que se consacrer à l’expérience nécessite un investissement important, qui se révèle souvent rentable uniquement à long terme. « L’expérience client n’est pas quelque chose que l’on peut accomplir en un seul projet, ou en un seul trimestre », explique J. Rae. « C’est un engagement continu qui requiert du personnel, du travail, d’être reconnu et mesuré. Cela demande une structure de gestion dédiée, et bâtir une telle structure dans le contexte économique actuel est impopulaire. Cela représente beaucoup d’investissement qui ne serait pas rentable à court terme. »
« L’expérience client n’est pas quelque chose que l’on peut accomplir en un seul projet, ou en un seul trimestre. C’est un engagement continu qui requiert du personnel, du travail, d’être reconnu et mesuré. »
Jeneanne Rae PDG de Motiv Strategies
Néanmoins, J. Rae affirme que la création d’expériences client en vaut la peine. « De très bonnes expériences construisent la fidélité », dit-elle. « Il a été prouvé que si l’on améliore la fidélité des consommateurs de 5%, on peut s’attendre à une augmentation des bénéfices de 25% à 50%. En réduisant la perte de clientèle et en la fidélisant, vous serez à même de construire votre base de clients. En créant des fans inconditionnels parmi vos clients, vous gagnez votre propre équipe marketing. Ils parlent de votre service et de leur expérience d’une manière très convaincante auprès de leurs pairs – bien plus efficace que toute publicité que vous pourrez sortir. »
ENSEIGNER AUX CLIENTS CE QU’ILS VEULENT
Comprendre suffisamment vos clients pour leur offrir une expérience qui répond à leurs besoins et leurs attentes non-exprimés (voire non perçus) est un défi qui devient d’autant plus difficile en B2B. « Vous avez des clients très divers au sein d’un même compte, de l’utilisateur final au PDG, et ils ont des besoins et des attentes très différents », explique J. Rae. « Il existe une réelle déconnexion entre les besoins du client et la manière d’y répondre. »
CONSTRUIRE UN RÊVE
Selon les communiqués de presse de Boeing, le 787 Dreamliner est le nouvel avion le plus réussi de l’histoire de l’aviation commerciale. Peut-être est-ce parce que le 787 offre aux passagers des avantages qu’ils n’auraient jamais pensé demander. Au cours du processus, il promet aux compagnies aériennes qui font voler le 787 un avantage concurrentiel.
Les innovations comprennent une pressurisation plus élevée et des niveaux d’humidité permettant de diminuer les effets du décalage horaire ; un éclairage LED dynamique ; des fenêtres plus larges au niveau des yeux avec atténuation automatique pour limiter l’éblouissement et éliminer les reflets sur les fenêtres ; des technologies d’excellence pour un confort de voyage, moins de stress et un meilleur sommeil ; et des coûts de carburant réduits, grâce au premier fuselage en fibre carbone du monde. Boeing fournit même à ses compagnies aériennes clientes une salle d’exposition équipée d’un configurateur de réalité virtuelle, qui permet de personnaliser l’intérieur du 787 et voir immédiatement le résultat virtuel – le tout, en garantissant que la conception répond aux exigences réglementaires. Le résultat est une expérience visionnaire pour les passagers et pour les compagnies clientes de Boeing.
« Ils ont fait un travail fabuleux, pas uniquement pour les passagers et pour le personnel de bord, mais également pour les exploitants de lignes aériennes en ce qui concerne l’entretien et d’autres aspects liés au vol », s’enthousiasme J. Rae.
LES EXPÉRIENCES SE PERSONNALISENT
Nespresso, branche du groupe suisse Nestlé, ajoute une expérience autour de l’un de ses produits. Il propose ses capsules de café et ses machines à expresso, café latte et cappuccino, clamant sur son site Web que « le meilleur café au monde est chez vous ».
Les saveurs sont codées par couleur pour correspondre aux humeurs des consommateurs et s’adonner à « une passion sans fin de rester à la maison ». En d’autres termes, Nespresso c’est Starbucks sans le service.
Nespresso comprend clairement les désirs et les besoins de ses clients. Selon un rapport datant de 2010, les ventes de l’entreprise ont augmenté de 30% en moyenne par rapport à celles des 10 dernières années, avec plus de 20 milliards de capsules vendues depuis 2000. Les clients peuvent aussi s’inscrire au club pour bénéficier d’un éventail de services : commandes des capsules, conseils personnalisés et assistance technique.
Autre exemple d’expérience intéressante: l’entreprise japonaise Paris Miki collabore avec ses clients pour personnaliser en masse des lunettes selon leurs exigences. Le système Mikissimes Design System offre aux clients une « expérience d’exploration », à l’aide d’infographie prise en charge par une intelligence artificielle afin d’analyser les attributs distinctifs du visage de chaque client. Ces attributs sont associés à des adjectifs fournis par le client, et décrivent le style qu’il désire, tel que sportif ou élégant. Le système utilise ces informations pour concevoir, affiner et créer des prototypes virtuels de lunettes personnalisées, qui peuvent ensuite être produits en une heure.
CASE : UNE EXPÉRIENCE QUI TRANSPORTE
B.J. Pine cite une autre entreprise B2B : Case Construction Equipment basée à Racine, Wisconsin, Etats-Unis, et son centre Tomahawk Experience Center. Paradoxalement, c’est une expérience que Case propose à ses clients depuis plus de 50 ans.
Au Tomahawk Center, les clients et potentiels clients de Case s’échappent dans l’environnement immaculé d’un pavillon en bois près d’un lac dans le nord, où on leur sert des repas sains fait-maison et où ils sont invités à « jouer » avec plus de 60 pièces de l’équipement de construction de la société dans une sorte de bac à sable géant. Environ 2 000 clients par an passent jusqu’à trois jours au pavillon, à tester des machines qui coutent des dizaines de milliers voire des centaines de milliers de dollars.
« L’achat de matériel de construction n’est pas un achat impulsif », explique Athena Campos, directrice de la commercialisation, Case Construction Equipment. « C’est un investissement important qui affecte les pertes et profits d’une entreprise. Nous avons donc conçu une expérience client qui va bien au-delà de montrer une machine chez un revendeur ou parler aux clients de spécifications. »
A. Campos assure que la plupart des clients qui viennent à Tomahawk sont accompagnés de leur revendeur, ce qui leur permet de travailler avec la machine tout en renforçant le niveau d’assistance qu’ils peuvent attendre après leur achat. Une fois parti, chaque client rentre chez lui avec une preuve tangible de son appartenance à un club très spécial de fans de Case : un tomahawk siglé Case fait spécialement pour lui.
L’expérience est payante à la fois pour les clients et pour Case. Le taux de ventes réalisées au final par la société est supérieur à 75% pour ceux qui ont visité le centre Tomahawk.
EN MODE VIKING
Une expérience client est délivrée par Viking Range, basé à Greenwood, Mississipi, Etats-Unis. Viking commercialise des appareils électroménagers et des ustensiles de cuisine non pas comme des produits mais comme « un mode de vie culinaire ». Pour aider les clients à vivre selon ce mode, Viking propose des écoles de cuisine dans tout le pays.
Plus de 77 000 personnes ont visité les écoles de cuisine Viking ces dernières années. Chaque dollar que les invités dépensent dans leurs cours de cuisine permet de gagner des réductions sur les produits Viking grâce à un programme de récompense. Au bout du compte, ces récompenses retournent à Viking sous la forme de fidélité client et de bouche à oreille.
« Notre fondateur et PDG, Fred Carl, a toujours considéré Viking comme la marque d’un mode de vie, et nous avons voulu donner vie à cette marque d’une façon amusante, dynamique et pertinente, grâce à des lieux physiques expérimentaux, tournés vers le client », raconte Jane Crump, responsable des relations publiques chez Viking. « L’idée de nos écoles de cuisine est née quand Fred a demandé à certains d’entre nous de visiter un concessionnaire Land Rover à Dallas, qui proposait un cours de conduite test qui plaçait réellement les véhicules en situation, sur un terrain rocheux. Fred nous a dit : “Je veux faire ça avec un concept culinaire“. C’est ainsi que les écoles Viking Cooking Schools sont nées. »
Becky Thompson, directrice et chef à l’école de cuisine Viking de Greenwood, affirme que le but est d’« insuffler la confiance en cuisine » chez les candidats. « Cuisiner doit être amusant, agréable et à la portée de tous », ajoute-t-elle.
Selon Tony Antoon, vice-président de Viking Culinary Group, l’objectif est atteint en grande partie par la garantie que les chefs cuisiniers des écoles sont maîtres dans leur art et dans leur enseignement. La demande d’écoles de cuisine Viking s’est révélée si forte que l’entreprise franchise le concept via des épiceries et des hôtels haut de gamme.
« Nous sommes désormais capables de tirer profit de notre nom avec des partenaires assez impressionnants », se félicite T. Antoon. Par exemple, on peut trouver des écoles Viking Cooking Schools dans un casino Harrah à Atlantic City, dans le New Jersey, et chez Hubbell & Hudson, un marché gourmet chic à l’extérieur de Houston, dans les Woodlands, au Texas.
« En intégrant une école de cuisine Viking via le programme de franchise, nos partenaires gagnent la crédibilité et la confiance immédiate liées au nom et à l’histoire de Viking », ajoute-t-il. « Nous nous engageons à livrer une expérience client cohérente, et ce programme nous offre de nouveaux moyens de la porter sur le marché. »
FUSIONNER LE RÉEL ET LE VIRTUEL
Le potentiel de création d’expériences marquantes est un univers en développement continu. Comme l’explique B.J. Pine dans Infinite Possibility, la technologie permet sans cesse de nouvelles expériences en fusionnant le réel et le virtuel. En fait, B.J. Pine a identifié six domaines entre le réel et le virtuel, dont cinq – comprenant la réalité parallèle et la virtualité en miroir – sont possibles grâce à la technologie.
Parmi certains des plus fantastiques, on trouve : la bio-imprimante 3D de Organovo, qui « imprime » des tissus humains, et un jour des organes entiers, à partir de l’ADN d’une personne ; un système de « vision améliorée » de General Motors qui soulignera les signalisations de limite de vitesse, dessinera le bord de la route dans le brouillard et indiquera les animaux proches de la voiture ; et LookTel de Ippex qui permet aux utilisateurs mal voyants d’utiliser leur smartphone pour reconnaître des objets grâce à une caméra, l’application les identifiant ensuite verbalement. Selon B.J. Pine, grâce à cette technologie numérique, les entreprises et les organisations sociétales peuvent désormais créer une valeur ajoutée sans précédent pour les utilisateurs.
« Nous sommes en mesure de créer des expériences qui n’ont jamais été imaginées, générées ou vécues », dit-il, « parce que nous possédons réellement des possibilités infinies ».
Si assez d’entreprises se mettent à relever ce défi, ces possibilités pourraient même inclure une chance de remettre l’économie mondiale sur les rails de la croissance.
