COMPASS : Comment le rôle de la gestion des risques a-t-il évolué ces dernières années ?
Marc Walby : La gestion des risques dans le secteur des services financiers a connu un changement radical depuis la crise de 2008, tiré par des exigences réglementaires accrues et la reconnaissance par les entreprises de la nécessité d'améliorer les pratiques de gouvernance et de risque afin d'éviter les erreurs du passé.
Avant la crise financière, la gestion des risques était moins importante au sein de l'organisation : elle était généralement axée sur les risques traditionnels de crédit, de marché et de liquidité, d'approbation des transactions et de gestion de portefeuille de base.
La gestion des risques est devenu plus intégrée dans les processus de planification stratégique et de prise de décision au sein des organisations. Il a fallu réfléchir de façon plus globale aux risques à l'échelle de l'entreprise et s'intéresser aux risques non traditionnels tels que les risques opérationnels, technologiques, liés à la réputation et à la gouvernance. Cela a renforcé la responsabilité et la complexité du rôle de la gestion des risques et amené une nouvelle façon de penser et de fonctionner. Désormais, il faut travailler dans un nouveau cadre et encourager la collaboration à l'échelle de l'entreprise.
Comment feriez-vous pour renforcer le rôle de la gestion des risques ?
MW : Deux des mesures les plus importantes consistent à s'assurer que le directeur des risques joue un rôle éminent au conseil d'administration et à établir une structure organisationnelle qui assure l'indépendance de la fonction de gestion des risques.
La mise en œuvre à l'échelle de l'entreprise d'une stratégie de risque et d'une déclaration relative à la tolérance au risque est également essentielle. Pour cela, le Risque doit adopter une approche bien plus collaborative avec la direction et les entreprises afin de garantir une compréhension commune de la stratégie opérationnelle et des risques inhérents. Cela nécessite également une collaboration bien plus poussée avec le conseil d'administration, les dirigeants exécutifs et d'autres fonctions de l'organisation, là où les données nécessaires pourraient être hébergées.
En ce qui concerne l'adoption d'une approche collaborative, que pourraient apprendre les institutions financières des autres secteurs ?
MW : Parce que nos journées sont très chargées, nous n'avons pas le temps de prendre du recul, de sortir des sentiers battus et d'identifier les bonnes pratiques utilisées dans d'autres secteurs. De nombreuses industries doivent fabriquer, distribuer et développer des produits dans un environnement très complexe qui est soumis à un contrôle réglementaire pesant - en particulier dans l'aéronautique et le secteur pharmaceutique, où existe un besoin critique de collaboration, de transparence et de pistes d'audit solides.
Ces secteurs disposent d'outils de workflow avancés qui pourraient être très utiles aux services financiers. Ces systèmes facilitent la collaboration entre divisions et juridictions pour le développement, l'approbation et la fabrication de produits complexes. Ils sont robustes, avec des processus d'approbation rigoureux intégrés dans les entreprises, et des processus de points de contrôle et de pistes d'audit définis. En ce sens, il y a un parallèle direct avec le développement et la distribution des produits financiers, où des normes internes et réglementaires exigeantes et complexes doivent être respectées.
Comment la digitalisation pourrait-elle aider à mieux gérer le risque ?
MW : On entend beaucoup parler de digitalisation et d'apprentissage, mais je crois que nous en sommes encore au stade relativement précoce de son application à la gestion des risques. La digitalisation et l'automatisation ont le potentiel d'améliorer considérablement les capacités du risque en générant des informations précieuses. Une fois que vous avez digitalisé les informations de risque clés, il est possible de superposer d'autres fonctionnalités sur ces données, telles que des algorithmes et l'analytique avancée.
S'agissant du développement de produits et de services nouveaux, les données et la technologie sont également cruciales. Il appartient plus que jamais aux organisations opérationnelles et du risque d'identifier les risques inhérents aux nouveaux produits et la façon dont ils sont surveillés et évalués. Les cadres de risque ne cessent d'évoluer, et il est de plus en plus important de codifier ces cadres avec des politiques, des procédures et des points de contrôle, et d'intégrer ces exigences dans les processus commerciaux et de gestion des risques.
Outre la gestion des risques, quels sont les domaines qui pourraient bénéficier le plus de la digitalisation ?
MW : Au-delà des interactions avec la clientèle, je suis convaincue que d'autres domaines pourraient bénéficier de la digitalisation, notamment pour le contrôle. Par exemple, on pourrait mettre en œuvre ces technologies pour améliorer la conformité et le KYC [Connaissance du client], la fidélisation client, la gestion du cycle de vie du client et le suivi commercial. L'intégration des clients, le maintien de la relation et la surveillance de l'activité commerciale sont propices à la digitalisation et ont un vrai avantage opérationnel. Ces activités offrent la possibilité de générer d'importants gains d'efficacité pour le client et d'améliorer son expérience du service.
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