斬新なアイデアを武器に成功を目指 すベンチャー企業の場合、社内にイ ノベーション文化があるのはむしろ 当然です。しかし年月を重ね、会社が大きくな ると、創業時のきらめきは失われます。活気あ ふれるイノベーション精神を取り戻すための 5つのヒントを第一線の専門家が提唱します。
機会を分析する
すべての会社にそれぞれの特徴がありま す。真のイノベーションを実現したいのであ れば、機会がどこに存在するかを見極めるこ とが肝心です。
「ご意見をお聞かせください。御社全体をあ らゆる職位にわたって最大限のスピードで 機能させて、中核のビジネス戦略を実現す るにはどうしたらよいとお考えですか？」。米 国の専門性の高い管理コンサルティング会 社Kotter International社の代表を務める Jimmy Leppert氏のチームは、仕事で出会 う企業幹部に必ずこう質問します。
イノベーションと変化のスピードには相関関係 があるとLeppert氏は言います。「変化の速い環 境では、イノベーションがあらゆる活動に当て はまるキーワードになります。経費節減や人材 活用にも、社内で初めてとなる画期的な手法 の導入にも、イノベーションが適合します。業 界初の試みにどう対処するかも、実はイノベー ションです。さまざまな機会を明確に捉え、行 動を起こすことがイノベーションなのです」
世界的コンサルティング会社、?What If! Innovation社の共同経営者であるBart Higgins氏は、イノベーションによって達成し なければならない目標を把握することが、こ の複雑な課題のポイントだと主張します。同 社は、社内のイノベーション能力を高めたい企業向けのコンサルティング業務を主に行っ ています。「まず時間の先行投資をしてくださ い。イノベーションが引き起こす、どのような 効果が求められていますか。目指すゴールへ の旅を始める前に、それを調べて明らかにす るのがきわめて重要です。適切な疑問を投げ かけ、イノベーションに対する期待を明確に 定義します。それができれば、その企業に必 要なイノベーションの規模に応じた目標を適 切に定めることができます」（Bart Higgins氏）
?What If! Innovation社がコンサルティング を提供したニューヨークのピアノ製作会社、 Steinway & Sons社は、まるで目の前で演奏 されているかのような臨場感で、名ピアニス トの演奏を再現するハイレゾリューション自 動演奏ピアノSpirioを発売しました。
「イノベーションに対する 意欲や熱意を真っ先に推し進めて 奨励するリーダーがいれば、 そのリーダーの周りに、イノベーションの エコシステムの鍵となる要素が 自然に集まり、リーダーを助けます」
BART HIGGINS氏
?What If! Innovation社共同経営者
「Steinway & Sons社がイノベーションで目 指したのは、製品開発だけではありません。 真の目的は、まったく新しい市場に対する社 内のビジネス・マインドを再構築することで した。イノベーションをプロセスの一つとし て活用し、その結果、どのような場面で先端 テクノロジーの価値が活きるのか、新製品 が消費者の心に何を伝えるのかを理解でき たのです」とHiggins氏は言います。
階層をなくす
企業は規模が大きくなればなるほど、社内 の専門化を進めようとします。いわゆる「層」 を作り、それが積み重なって階層となりま す。すると、コミュニケーションにギャップ が生じるようになり、アイデアを創出するス タッフと管理者の距離が遠くなると、イノ ベーション文化は消滅してしまいます。
「企業では、事業が拡大するにつれて、管理 者を使う機会が増えます。優れた管理部門 とイノベーション文化の両方をバランス良 く機能させ、両者の間に隔たりがないよう にしなければなりません。そうすることで企 業は、達成を約束した意欲的な目標をすべ て実現し、成長を続けることができます」と Leppert氏は説明します。
社内の階層は、革新的なアイデアを生み出 す議論や、そうしたアイデアに基づく行動を 妨げます。消滅したイノベーション文化を復 活させるためには、階層による垣根を取り払 い、湧き上がるアイデアがあらゆるレベルか ら届く仕組みを作る必要があります。
ダイムラー社のグループ調査研究および持 続可能性担当副社長で最高環境責任者を 務めるAnke Kleinschmit氏は、「ベンチャー 企業の多くは、すばらしいアイデアやパイオ ニア精神を持っています。ビジネスに新生面 を切り拓くには、そうした姿勢を何よりも優 先することが不可欠です」と述べています。
イノベーションの エコシステムを作る
社内イノベーションを活性化させるには、関 係者がイノベーションの哲学を信じ、斬新なアイデアを育てる環境を作る必要があります。
「イノベーションに対する意欲や熱意を真っ 先に推し進めて奨励するリーダーがいれば、 そのリーダーの周りに、イノベーションの鍵と なる要素が自然に集まり、リーダーを助けま す。創出すべきは、イノベーションを実行する ためのツールやプロセスであり、イノベーショ ンの方向を決める体制や計画です。イノベー ションを目的とした業績目標を設定して知識 を蓄えるほかに、社内のチームがノベーショ ンに意欲的であることを会社が容認し、チー ム間の協同作業に関する合意を取り決めるこ とも必要です」とHiggins氏は言います。
テクノロジーを正しく使う
モノのインターネット（IoT）をはじめとするコ ンセプトや最新のテクノロジーのおかげで、 データの収集と解析が以前よりも容易にな り、よし大きな威力を持つようになりました。
「最新テクノロジーの扱い方と自分たちに とっての恩恵を理解することが鍵です」とボス トン コンサルティング グループ（BCG）の上 級共同経営者でマネージング・ディレクター のMichael Ringel氏は言います。「次々と登場 する新しいテクノロジーの使い方を企業の情 勢に照らしてスマートに考えてください。それ がイノベーションを支えます」（Ringel氏）新しいテクノロジーのおかげでデータ収集 コストが急速に小さくなったと語るのは、マ イクロプロセッサの世界的企業、アーム社の バイス・プレジデントで世界市場と戦略的提 携を担当するIan Ferguson氏です。「今やテ クノロジーの値段が大幅に下がり、ワイヤレ ス・テクノロジーが普及しています。周囲の エコシステムやインフラにテクノロジーが埋 没して、その存在がユーザーに見えなくなっ ているほどです。これは時代の大きな成長と 言えます」（Ferguson氏）
テクノロジーとの接点が大幅に増えるなか で、情報を捉え、伝える体制を整えている企 業は、自社の事業に対する新しい知見を手 に入れる手段を持っています。そうして得た 知見が幹部を助け、ダイナミックで革新的な 判断を下しやすくします。
経験と知識に基づいて リスクを取る
製薬会社のGilead Sciences社は、BCGが 発表する「2015年の世界で最も革新的な企 業」リストの8位に入りました。Gilead社が上 位にランクインした理由をRingel氏は、関連 テクノロジーや科学分野への理解が深く、外 部イノベーション機会の追求に積極的だか らだと説明します。
たとえば2012年に同社は、臨床段階の薬剤 開発会社Pharmasset社を110億米ドルで 買収しました。
「こうした買収にほかの会社 は消極的です。科学技術の理解が不十分だ からです。Gilead社は科学技術を深く理解し ているため、恐れることなく外部のイノベー ションを社内に取り込みます。2014年にはこ の買収に伴う投資を回収しました。C型肝炎 治療分野の最前線で活動する同社は、この 病気の有効な治療薬を開発しました。その 画期的な薬は、数百万の患者の人生を変え ています」（Ringel氏）
さあ始めよう
機会を分析し、階層をなくし、イノベーション のエコシステムを作ります。そして、テクノロ ジーを正しく使い、経験と知識に基づいてリ スクを取ります。
イノベーションのためのこの五つのポイン トを、規模が大きくなった企業はなかなか 実行できません。この五つを常に忘れず、企 業全体に伝えることが大切です。そうすれ ば、社内のイノベーション文化が創業時の 輝きや熱気を取り戻していきます。
