Aerospace & defense

가치 규정: 격동의 시대에 회사를 일으킨 록히드 마틴의 회장

Tony Velocci
11 June 2014

2013년 말, 록히드 마틴의 회장 밥 스티븐스(Bob Stevens)는 세계 최대 항공우주회사인 록히드 마틴의 회장 겸 CEO직에서 물러났다. 밥 스티븐스는 리더십과 혁신의 전통을 남겼고 어려운 시기에 록히드 마틴과 같은 거대 기업을 탁월하게 이끌어간 기록을 남겼다.

록히드 마틴의 회장 밥 스티븐스에게는 '고객 경험 최적화'라는 철학이 있다. 그 철학은 산업이나 비즈니스의 특성과는 무관한 것으로, 자신의 주장을 내세우기보다는 고객의 말을 경청하고 고객 경험이 어떠해야 하는지에 관한 느낌을 개발하면서 고객으로부터 배운 것을 제품 설계 팀과 공유하는 철학이다.

세계 최대의 항공우주회사인 록히드 마틴의 회장 겸 CEO 직에서 물러나기 전 밥 스티븐스는 늘 그랬듯이 경영진을 불러 록히드 마틴의 고객이 있는 곳으로 달려갈 것을 주문하고 격려했다. 그는 "사무실에 앉아 있다는 것은 고객 경험과 격리된다는 것을 의미합니다. 리더라면 고객의 시각으로 세상을 바라볼 수 있어야 합니다"라고 설명했다.

Image © Lockheed Martin Corp.

지난 몇 년 동안 스티븐스는 U-2 정찰기를 타고 우주의 경계라고 하는 성층권까지 비행했고, 야간에는 "지형추적비행"에 나서기도 했으며, AH-64 아파치 헬리콥터를 타고 지형 추적을 하기도 했다. 또한 아프가니스탄에 파병된 미 육군과 공군을 방문했고, 항공모함 갑판에서 이륙하는 F/A-18 전투기에 탑승하기도 했다.

미국 세인트루이스 소재의 지속가능한 농업 회사인 몬샌토의 이사회 의장이기도 한 스티븐스는 "모든 시장 부문에는 특별한 방식으로 가치를 규정하고 특정 이해관계를 지닌 고객 집단이 있습니다. 그 가치 교환의 의미에 대한 이해는 기업을 이끄는 경영진의 합당한 의무입니다. 고객의 기대와 선호는 언제라도 급변할 수 있습니다"라고 말했다.

기업 재편

스티븐스는 고객의 기대가 극적으로 변하는 상황을 직접 경험한 바 있다. 록히드 마틴의 주요 고객으로 지난 수십 년 동안 업계 판도를 좌우할 혁신적인 기술을 선호해온 미 국방부는 생각할 수 있는 최상의 시스템을 도입하는 데 열을 올렸다. 실제로 미 국방부는 제조업체 입장에서 보면 한 세대의 제품을 건너뛸 정도의 제품을 요구하며 제조업체를 몰아붙이는 경우가 많았다.
정부 고객들은 여전히 록히드 마틴이 R&D에 집중 투자하기를 바랐지만, 미 국방부 산업기지만큼은 2012년 신규 출격 명령을 내리면서 국가 안보를 위협하는 복잡한 과제들을 해결할 수 있는 가장 최적화된 기술 솔루션을 마냥 기다릴 수만은 없다고 주장하면서 장비 공급업체들로 하여금 한층 저렴한 제품을 빠른 시간 안에 공급하도록 압박을 가했다.

록히드 마틴과 수백 곳에 달하는 그 밖의 항공우주 기업들은 가까운 미래를 향해 뻗어 있는 이 길을 따라갈 것이다. 그러나 고객 수요의 변화에 효과적으로 대응하기 위해서는 기업, 특히 이 정도 규모의 기업을 재편하는 일은 "정말 어려운 일"이라고 스티븐스는 말했다.

1996년 스티븐스가 항공운항관리부문 사장으로 록히드 마틴에 합류한 직후 "어려운 일"을 해결하는 능력이 그의 경력을 대표하는 전문 분야가 되었다. 록히드 마틴에서 보낸 첫 3년 동안 스티븐스는 역량을 총 동원해 일련의 해결과제들을 완수해 나갔다. 이 과정은 록히드 마틴의 역사상 각별히 어려운 시기였던 1999년, 그가 CFO로 승진한 이후에 닥칠 고난에 대비한 전초전이었다.

쉴 새 없이 이어진 14건의 인수합병 이후 록히드 마틴은 불확실한 미래에 직면해 있었다. 막대한 부채와 리더십 공백, 그리고 경쟁이 치열한 조직 문화와 내부의 권력 투쟁으로 회사는 둘로 갈라진 상태였다.

“사무실에 앉아 있다는 것은 고객 경험과 격리된다는 것을 의미합니다. 리더라면 고객의 시각으로 세상을 바라볼 수 있어야 합니다.”

밥 스티븐스(Bob Stevens)
록히드 마틴 회장

사업 포트폴리오는 전략적 혼란에 빠져 있었다. 관리가 잘되고 있는 경쟁업체들 때문에 매출이 줄었고 재정 실적은 약세를 면치 못했으며 투자자들의 확신도 약화되어 갔다.

이러한 상황에서도 스티븐스는 불과 1년 만에 투자자의 신뢰를 회복하고 직원들의 의욕을 끌어올렸다. 스티븐스의 지휘 아래 록히드 마틴은 부채를 청산하고 핵심 역량에 집중하면서 사업 포트폴리오를 전략적으로 재구성했다. 스티븐스는 회사의 비즈니스의 전반적인 부문에 걸쳐, 이사회의 임원진에서부터 신입사원에 이르는 모든 수준의 구성원에게 필요한 리더십 개발을 위해 획기적인 실천 프로그램을 운영하기 시작했다. 또한 회사 내에는 오직 하나뿐인 록히드 문화를 구축했고 임직원 모두에게 경쟁하고자 하는 의욕을 새롭게 불어넣었다.

스티븐스는 "회사에는 믿을 수 없을 만큼 큰 잠재력을 지닌 재능 있는 직원들이 있었습니다. 따라서 내재하는 가치를 고객과 주주들에게 제대로 전달할 수 있는 비즈니스 모델의 구조를 짜는 일이 급선무였습니다"라고 말했다.

1988년부터 2002년까지 월스트리트에서 항공우주 분석가로 이름을 알렸고 현재는 뉴욕 데미시 어소시에이츠의 사장인 볼프강 H. 데미시(Wolfgang H. Demisch)는 스티븐스가 처해있던 곤경에 대해 "모든 것이 엉망이었지요. 최고 경영진은 어디로 가야할지 감을 잡지 못하고 있었지만 스티븐스는 회사 대내외적으로 확신을 심어주었습니다. CEO가 된 이후에는 회사의 기반을 강화했습니다. 스티븐스는 회사의 미래를 보장하고 영업권을 증진하기 위해 할 수 있는 최선의 일을 했습니다"라고 회상했다.

10년의 임기 동안 연수익은 33% 성장했고 주당 순이익은 200% 가까이 치솟았으며 시가총액은 50억 달러 이상 규모가 커졌다. 총 주주 수익율도 107% 치솟았다.

세부사항에 집중

어려운 상황에 처한 사람에게는 언제나 배움의 경험이 뒤따르게 마련이라고 스티븐스는 말한다. 그는 미 해병대의 젊은 상등병이었던 시절을 떠올렸다. 철강노동자의 아들로 태어난 그는 미국 펜실베니아주 피츠버그 외곽에서 성장했고, 고등학교를 졸업한 후 해병대에 입대했다.

스티븐스는 해병대 입대에 관하여 "아무도 내가 원하는 것이 무엇인지 묻지 않습니다. 임무가 주어지면 최선을 다해야 합니다. 그렇다고 실수하지 않는 것은 아닙니다. 중요한 것은 실수로부터 배워야 한다는 점입니다"라고 말했다.

스티븐스는 해병대에서 얻은 경험뿐만 아니라 업계의 롤 모델로부터 영감을 얻기도 했다. 지금은 사라진 항공기 제조업체인 페어차일드 리퍼블릭의 젊은 관리자였던 스티븐스의 매니저는 유난히 일이 많았던 어느 날 스티븐스를 불렀다.

밥 스티븐스(Bob Stevens), 록히드 마틴 CEO (사진 제공 © Lockheed Martin Corp.)

세부사항까지 꼼꼼하게 기록한 스티븐스의 보고서에 대해 주로 이야기를 나누었다. 스티븐스는 공들여 작성한 보고서에 대해 칭찬을 받을 것이라 생각했지만 매니저는 그의 오타를 지적하며 "자네를 믿고 싶네. 하지만 이 보고서에 이것 말고 다른 오류가 없다고 어떻게 믿을 수 있겠나?"라고 말했다. 매니저의 그 말은 스티븐스의 정곡을 찔렀다. 스티븐스에게 보고서를 돌려준 매니저는 믿어도 좋은 직원인지 모르겠다며 큰 소리로 물었다. 매니저는 다른 사람들이 스티븐스의 판단에 의존하는 만큼 스스로에게 한층 엄격한 잣대를 적용해야 한다고 충고했다. 스티븐스는 정말 대단한 경험이었다고 회상하며 "그 날 이후로 관리자로서 행동은 어떻게 해야 하고 일처리는 어떻게 해야 하는지 다시 한번 생각하게 되었습니다"라고 말했다.

새로운 길을 개척하다

록히드 마틴에 입사할 무렵, 스티븐스는 비즈니스가 처한 상황을 제대로 이해하고 목표를 설정하는 방법에 대해 잘 알고 있었다. 경영자로서의 스티븐스는 고객 경험과 협업을 가장 중요한 요소로 생각하게 되었다. 많은 사람들이 행동으로 옮기는 과정에서 자신만이 가지고 있는 고유한 관점을 최대한 활용하지 못하는 것을 지켜봤기 때문이다.

또한 스티븐스는 리더 육성을 성공을 좌우하는 열쇠로서 매우 중요하게 생각했다. 그는 록히드 마틴이 핵심 가치와 윤리 강령에 새로운 활력을 불어넣어야 한다고 생각했다. 그것은 직급에 관계 없이 모든 직원에게 적용되어야 하는 것이었다. 이에 따라 스티븐스는 경영 다각화 위원회를 구성하여 직원 모두가 자신들의 재능을 발휘할 수 있도록 했고 인력과 직위에 맞는 승계 계획을 수립했다. 또한 다양한 경험을 할 수 있도록 순환 직무제를 시행했고 록히드 마틴만의 풀 스펙트럼 리더십 모델을 개발했으며 본사에는 리더십 개발 센터도 설립했다.

스티븐스는 "조직 구성원이 바로 조직의 미래"라고 강조하며 우리에게는 회사를 이해하고 높은 윤리적 기준을 갖춘 리더가 필요합니다. 세계가 어떻게 변화하는지, 그리고 이러한 변화 속에서 회사를 어떻게 이끌어나갈 것인지 잘 아는 리더가 필요한 것입니다"라고 설명했다.

록히드 마틴의 임원과 조지 W. 부시 행정부에서 미 국방부 산업 정책 부차관을 역임한 윌리엄 그린월트(William Greenwalt)는 "스티븐스는 진정성을 갖춘 사람이며 가능한 것이 무엇인지 이해하고 올바른 길을 찾아내는 능력을 지니고 있습니다"라고 말했다. 현재 워싱턴의 미국기업연구소에서 파견 연구원으로 활동하고 있는 그린월트는 이어 "록히드 마틴이 여러 난관들을 잘 극복해 왔다는 사실은 항공 분야에만 그 의미가 있는 것이 아니라 미국은 물론 동맹국의 안보와 안정적인 경제적 상황을 위해서도 매우 중요합니다"라고 결론지었다. ◆

“우리에게는 회사를 이해하고 높은 윤리적 기준을 갖춘 리더가 필요합니다. 세계가 어떻게 변화하는지, 그리고 이러한 변화 속에서 회사를 어떻게 이끌어나갈 것인지 잘 아는 리더가 필요한 것입니다.”

밥 스티븐스(Bob Stevens)
록히드 마틴 회장

Bob Stevens on developing leaders: https://www.youtube.com/watch?v=pGSdRprka1M

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