런던에 소재한 글로벌 광고 네트워크 업체 애드포닉(Adfonic)은 대부분의 R&D를 미국으로 이전하고 있는 상황이라 영국에서 인력을 찾기가 매우 어려운 실정이다. 한편 아마존은 이와 반대로 구글의 방향을 따라 영국에서 인재를 찾고 있다.
이러한 지리적 경쟁은 금융 및 시장 상황의 영향을 받고 있다. 그뿐만 아니라 이는 만성적이고 점점 심화되는 글로벌 인재 부족 현상을 나타내며, 규모에 관계없이 다수의 기업에서 직면하고 있는 문제점이다.
여러 국가에서 실업률이 완고하게 높은 수치를 기록하면서 노동력 부족은 반직관적인 문제로 보인다. 하지만, 가용 인력과 요구되는 재능이 일치하지 않는 점이 문제이다. 예를 들면, 유럽에서는 1995년과 2005년 사이에 서비스 및 지식 경제 부문의 순수 채용률이 다른 부문보다 2배~5배 가량 높았다. 2000년대 들어 미국에서는, 창출된 일자리의 70%가 복잡한 판단, 상호 작용, 문제 해결 능력이 필요한 지식 기반 업무였는데 이는 다수의 미국 학생이 제대로 갖추지 못한 재능이었다.
34%
2012년, 41개국에서참여한 고용주 중 34%는가용 직무에 맞는 직원을 채용하는 데어려움을 겪고 있다고 응답했다. 맨파워 그룹
글로벌 인력 파견 회사인 맨파워 그룹(Manpower Group)의 요나스 프리징(Jonas Prising) 사장은 "비즈니스 성공에 있어서 인재 양성은 예전과 비교할 수 없을 만큼 중요해지고 있습니다. 고용주가 필요로 하는 재능 있는 검증된 인재를 확보하기 위한 경쟁은 날이 갈수록 더욱 치열해지고 있습니다."라고 덧붙였다.
전 세계적인 인력과재능의 불일치 현상
맨파워 그룹의 '2012 Talent Shortage Survey'에 따르면, 41개국에서 참여한 고용주 중 34%는 가용 직무에 맞는 직원을 채용하는 데 어려움을 겪고 있다고 응답했다. 2011년 동일 설문 조사에서는 24%가 어려움이 있다고 응답했다. 엔지니어링, 무역 및 상업/산업 영업 분야의 경쟁이 특히 치열하다.
미시건 대학교의 수잔 애시포드(Susan Ashford) 교수(경영 및 조직 전공)는 캘리포니아 남부의 실리콘 밸리 등 특성화된 지역에서 인재 부족 현상이 심화되고 있다고 지적했다. 애시포드 교수는 최근 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 기고한 글에서 "거의 60%에 달하는 기업이 비즈니스 성과를 저해하는 리더십 인재 부족 현상에 직면해 있습니다."라고 진단했다. 그리고 "나머지 31%는 리더십 인재의 부족으로 인해 향후 몇 년간 비즈니스 성과가 저해될 것으로 전망됩니다"라고 덧붙였다.
많은 기업이 한정된 경력자 풀에서 인력을 충원하다 보니, 인재 부족 문제에 대처하는 방법이 직원이 행복함을 느끼게 하고, 재교육을 실시하며, 신입 사원은 선임자와 함께 작업하면서 필요한 현장 교육을 받는 등 점점 비슷해지고 있다.
우수 직원의 행복감 고취
재취업 알선 회사 챌린저, 그레이 앤드 크리스마스(Challenger, Gray and Christmas)가 실시한 2012년 설문 조사에서, 인사 담당자의 80%는 회사에서 직원 참여에 중점을 두고 있으며 67%는 경기 침체 이전보다 직원 참여에 관해 더욱 많은 중점을 두고 있다고 응답했다. CEO인 존 챌린저(John A. Challenger)는 "인력 시장이 느리긴 하지만 지속적으로 개선되고 있기 때문에, 더 많은 인력이 새로운 기회를 찾아 나서고 있습니다."라고 말하며 "고용주도 이를 인지하고 회사가 경기 침체에서 살아 남기 위해 인재를 놓치지 않으려고 노력하고 있습니다."라고 덧붙였다.
챌린저는 직원의 이탈을 막으려면 연봉 인상과 같은 단순히 좋은 조건만을 제공하는 방식만으로는 부족하다고 언급하며 "직원 자신이 존중받고, 스스로 의욕을 느끼며, 회사의 성공에 기여하고 있다고 인식할 수 있게 필요한 조치를 취해야 합니다. 직원 몰입도란 바로 직원과 고용주 간의 유대를 형성하는 것입니다."라고 강조했다. 그 예로 글로벌 차량 임대 서비스 사업자인 엔터프라이즈 렌터카(Enterprise-Rent-A-Car)는 직원에게 고도의 동기를 부여하는 등 여러 가지 비재무적 요인을 찾아냈다.
엔터프라이즈 렌터카는 긍정적인 근무 환경을 조성하는 데 중점을 두고 있다. 기업 내 관리자는 직원과 좋은 관계를 형성하고, 우수한 실적을 내는 데 필요한 정보와 툴을 제공하며, 개인별 계발 목표를 설정하고 뛰어난 성과를 인정해 줌으로써 직원의 몰입도를 높이고 직원이 동기를 부여받도록 노력하고 있다. 또한 비공식적인 경쟁, 프로젝트를 주도할 수 있는 기회, 새로운 기술 습득을 위한 교육 등의 기회를 제공해준다.
비즈니스 성공에 있어서인재 양성은 예전과비교할 수 없을 만큼중요해지고 있습니다.
요나스 프리징
맨파워 그룹 사장
직원 만족도를 높이기 위해 노력하는 기업으로 잘 알려진 구글(Google)은 "일하기 가장 좋은 회사"에서 언제나 1위를 차지하며 직원이 최대의 생산성을 달성하도록 독려하는 데 정평이 나있다.
애널리틱스 전도사 아비나쉬 카우쉭(Avinash Kaushik)은 구글에서의 처음 1년을 기록한 블로그에서, 구글에서 일하기 좋은 10가지 이유를 작성했다. 이 목록에는 카페테리아의 훌륭한 음식, '뇌 확장의 기회', 녹색 기술, 잠시 머리를 식힐 수 있는 쉼터 느낌의 화장실 등 겉으로 보기에는 다소 개인적인 요인들이다. 특이하게 보이지만, 해당 목록은 구글이 직원이 행복함을 느끼고 업무 중에는 몰입도를 최대한 높이기 위해 사소한 요소 하나 하나에 최선의 노력을 다하고 있다는 점을 보여준다. 비록 모든 기업이 구글만큼 거대한 자원을 보유하고 있지 않더라도 이렇게 직원 만족도에 중점을 두는 점은 어떤 회사든지 벤치마킹하기 위해 노력할 수 있는 부분이다.
직원의 역량 계발
맨파워는 기업들이 장기적인 인재 부족 문제를 해결하려면 기존 직원의 근무 환경을 개선하려는 노력 이외에 혁신적이며 유연한 인력 관리 전략이 필요하다고 밝혔다.
이러한 전략은 기존 직원의 역량 개발에 중점을 둘 확률이 높다. 실제로, 맨파워의 2012년 설문 조사 결과를 보면 현재 직원의 역량을 증진하고 잠재력 발굴 및 성장 가능성이 있는 직원을 승진시켜 인재 부족 현상에 대응하겠다는 응답이 높아지고 있다. 특히 인재 부족으로 인해 비즈니스에 많은 영향을 받고 있다고 응답한 고용주에게 이런 추세가 두드러지게 나타난다.
예를 들면, 국제 원유 및 가스 회사인 엑슨모빌(ExxonMobil)에서는 국내 및 해외의 인력 충원 니즈를 충족하기 위해 사내 개발 프로그램을 지속적으로 시행하고 있다. 이 회사는 전 세계에서 수천 명의 과학자와 엔지니어를 고용하고 비즈니스에서 요구하는 경쟁력과 역량을 개발하는 한편 전사 차원으로 학습 효과를 전파하는 데 주력한다.
2004년, 엑슨모빌은 휴스턴에 엑슨모빌 업스트림 리서치 컴퍼니 테크니컬 트레이닝 센터(ExxonMobil Upstream Research Company Technical Training Center)를 개원하고 탐사, 개발, 생산 및 연구 활동에 걸쳐 연간 4,000명이 넘는 학생들을 유치하고 있다. 엑슨모빌이 사용하는 세계 정상급 센터인 이 시설에서는 통합 탐사부터 저수지 시뮬레이션 및 패스트 드릴 시추공 관리에 이르기까지 다양한 주제에 관한 교육 프로그램이 제공된다. 2011년에만 엑슨모빌의 주요 사업부에서는 65,000명이 넘는 직원의 교육을 위해 7,990만 달러 상당의 금액을 투자했고 회사의 기술 역량을 강화하기 위해 약 39,000명이 4,600회가 넘는 전문 기술 교육 세션에 참여했다.
7,990만 달러
2011년, 엑슨모빌의주요 사업부에서는65,000명이 넘는 직원의교육을 위해 7,990만 달러상당의 금액을 투자했다.
지속적인 직원 교육의 필요성과 관련하여, NES 글로벌 탤런트 UK(NES Global Talent UK)의 사라 테일러(Sarah Taylor) 이사는 "메이저급 조직에서는 인력 확보 계획과 미래를 위한 전략을 세워야 합니다."라고 언급하며 "교육, 역량 증진, 기술 전파, 글로벌 인재 데이터 보유 등의 종합적인 전략이 필요할 것입니다."라고 덧붙였다.
산학 협력
테일러 이사도 산업계와 교육계 간 협력동이 매우 중요하다고 강조하고 있다. 테일러 이사는 "ICE(Institute of Chemical Engineering)의 'Why Not?' 글로벌 제도는 학교와 기업이 활발하게 협력하여 학생에게 화학 공학 전문가의 미래를 보여주는 데 초점을 둡니다."라고 전하며 "기업들은 과학 교육에 적극적으로 투자하고 있고, 공학이 흥미로운 학문이라는 점을 학생에게 적극 알리고 있습니다. 학생들이 조금이라도 일찍 공학에 관심을 갖도록 유도하고 교육 과정 내내 학생을 독려하는 것이 관건입니다."라고 덧붙였다.
유럽 연합 관보에는 "고품질의 초기 교육은 기술 획득의 토대가 되며 평생 학습의 열정을 증진합니다. 현재 유럽 연합 내에서는 최적의 직원에 대한 수요가 날로 증가하고 있습니다."라고 언급되어 있다. 이러한 선상에서 많은 기업이 고등학교 및 대학교의 교육가와 협력하여 미래의 직원을 양성하는 데 노력하고 있다.
시스코(Cisco) 인도 법인의 나레쉬 와드화(Naresh Wadhwa) 사장은 "다수의 IT 기업이 공학 전문 대학 및 이과 대학과 협력 관계를 맺음으로써 바람직한 산학 협동 활동을 펼치고 있으며 인증 및 정책 수준의 커리큘럼 변경과 같이 국제적으로 용인되는 벤치마킹 사례를 만들고 있습니다."라고 말하며 "교육 기관에서는 전문 학사 과정을 산업계의 요구에 맞도록 갱신할 수 있으며, 현재의 비즈니스 진전 상황 및 기술 표준을 심도 있게 이해하는 전문가로부터 정기적으로 자문을 구할 수도 있습니다."라고 덧붙였다. 와드화 사장은 Cisco Networking Academy 프로그램을 예로 들었는데, 이 프로그램은 인도 내의 170여 기관과 협력 관계를 맺어 세계 정상급 IT 전문가의 지원을 제공함으로써 정보 격차를 줄여준다. 그는 "업계를 주도하는 기업이 인재 개발에 앞장설 수 있다면, 장기적으로 그리고 지속적으로 국내 개발을 지원하면서 국외의 요구도 충족할 수 있어 오늘날의 학생이 더욱 큰 경쟁력을 갖출 수 있습니다."라고 강조했다.
STEM(과학, 기술, 공학 및 수학)으로 알려진 과목의 교육도 업무 현장에서 필요한 학생을 양성할 수 있는 유용한 방법으로 각광받고 있다.
프랑스에서 가장 권위 있는 공학 교육 기관인 슈플렉(Supe´lec)도 앞서 언급한 노력을 실천하고 있다. 슈플렉의 연구(기초 및 응용 분야)에 관한 부분은 세계적으로 유명하며, 이는 업계의 실질적인 니즈를 충족하는 데 주안점을 두고 있다.
슈플렉의 이사이자 프랑스 기술 학회의 회원인 알라인 브라보(Alain Bravo)는 "연구와 교육을 밀접하게 연계하면 최신 과학 및 기술적 진보를 학생 강의, 학습 지도, 실용 학문에 통합할 수 있습니다."라고 전하며 "따라서 연구를 통해 최고 수준의 교육을 실현할 수 있습니다. 한편, 엔지니어를 지속적으로 교육하면 해당 엔지니어는 전문 활동에 더욱 활발히 관여하여 신기술을 채택하거나 전반적 역량을 한층 더 끌어올릴 수 있습니다."라고 덧붙였다.
해마다 평균 32,000명의 공학 전공 학생이 프랑스에서 배출되지만 전 세계적으로 양성되는 수치와 비교하면 충분한 숫자는 아니다. 브라보 이사는 "현재의 수치를 40,000명으로 늘려서 현실적인 요구에 대응해야 합니다."라고 강조하며 "프랑스의 경우, 현 상황은 중소 규모의 대학교와 소규모 공학 전공 학교만 있을 뿐입니다. 하지만, 합병 등의 방식을 통해 최고 수준의 대규모 센터를 조성할 방침이며, 더 많은 학생들에게 더 높은 수준의 교육을 제공할 수 있게 될 것입니다."라고 덧붙였다.
31%
의 기업은 리더십 인재의부족으로 인해 향후 몇 년간비즈니스 성과가저해될 것으로 전망된다. 하버드 비즈니스 리뷰
브라보 이사는 또한 STEM 교육에서 비즈니스의 중요성을 강조한다. "슈플렉은 산업계의 상호 지원을 위해 탄생했습니다."라고 말을 이으며 "슈플렉 학사 과정에서 학생은 현장 교육, 직업 연수 및 실무진과의 주기적인 연락과 조언과 함께 산업 지식을 쌓게 됩니다."라고 덧붙였다. 브라보 이사는 학생과 기업 간 적극적인 커뮤니케이션을 통해 학생이 졸업할 때 자신에게 무엇이 요구되는지 정확히 알 수 있어야 한다고 전하며 "학생이 업무 경험을 쌓을 수 있도록 지원하고 미래를 대비하여 사전에 철저히 준비하는 것이 중요합니다."라고 전했다.
챌린저, 그레이 앤드 크리스마스의 부사장인 릭 코브(Rick Cobb)는 기업에서 인재를 확보할 수 있는 3가지 방법을 다음과 같이 제안했다. • 고도의 잠재력을 갖춘 직원의 승계 계획을 세워라 이러한 직원은 해당 관리자가 "점령"하고 있는 경우가 많으며, 어디를 가더라도 가치가 너무 높다고 판단되어 승진 기회가 거부된다. 그러면 이들은 조직 외부에서 승진 기회를 찾을 수밖에 없다. • 직원 의견을 경청하고 인정하라 직원은 기업의 성공에 기여하고 싶어한다. 결코 "장애물"이고 싶어하지 않는다. 자신이 주도권을 갖도록 독려하면 대다수는 몸담고 있는 조직에 오래 남아 충성한다. • 적당한 멘토링 프로세스를 조성/지원/인정하라 대다수의 직원은 이직의 이유로 자기 계발 및 성장 기회의 부족을 지적했다. 멘토는 의미 있는 방식으로 직원과 기업을 연결하면서 직원을 더욱 훌륭한 자원으로 만들 수 있다.
