에너지 및 소재

인재 유치 및 유지 방식을 재고중인 유틸리티 기업들

Dan Headrick
16 December 2018

에너지, 전력 및 유틸리티 기업은 규제 및 환경, 기술 변화를 모색하는 등의 도전 과제들에 직면해 있지만, 가장 큰 어려움은 노령의 근로자들을 대체할 숙련된 기술력을 가진 인력을 확보하는 것이라고 합니다. 

50년을 뛰어 넘어, 이제 거리의 똑똑한 젊은이들이 임무를 수행하도록 이끄는 경찰 대신에, 이제는 침체되고 경쟁과 규제는 더 심해졌으며, 대외홍보는 잘되고 있지 않은, 게다가 곧 은퇴를 앞둔 고령의 직원들로 가득한 광업, 에너지, 가스, 석유와 같은 유틸리티 기업들은 신기술을 숙련한 젊은 세대들을 매료시켜 고용하기 위해 고군분투하고 있습니다.

50년을 뛰어 넘어, 이제 거리의 똑똑한 젊은이들이 임무를 수행하도록 이끄는 경찰 대신에, 이제는 침체되고 경쟁과 규제는 더 심해졌으며, 대외홍보는 잘되고 있지 않은, 게다가 곧 은퇴를 앞둔 고령의 직원들로 가득한 광업, 에너지, 가스, 석유와 같은 유틸리티 기업들은 신기술을 숙련한 젊은 세대들을 매료시켜 고용하기 위해 고군분투하고 있습니다.

인재 유치의 어려움

소비자들의 행동은 변화해가고 있으며, 환경에 대한 인식 개선, 젊은 구직자들의 직업에 대한 기대치 상승 등은 에너지 기업들에게 인재에 대한 접근 방식을 재고하도록 만들고 있습니다.

최근 일련의 인수 합병을 통해 6개국으로 비즈니스를 확장한 터키의 금속 및 광업 기업인 Yilmaden Holding의 CEO인 Alp Malazgirt는 “인재를 고용하려고 할 때마다, 우리는 항상 어려움을 겪었습니다.”라고 말했습니다. “어떻게 인재들을 모으고, 그들이 계속 우리 회사를 위해 일 할 수 있게 할 수 있을까요? 이것은 전세계에서 일어나고 있는 문제인 것으로 보입니다. 어떻게 한정된 수의 인재로 사업을 성장시킬 수 있겠습니까?” 

원자력 산업 연구소는 세계 전력의 11%를 생산하는 세계 원자력 산업이 대체 전력 공급 사업자들의 복합적인 압력 및 점점 더 엄격해지는 규제, 안전에 대한 대중들의 지속적 우려 등으로 비틀거리고 있다고 보고했습니다. 하지만, 원자력 발전소의 경영진들을 더욱 겁나게 하는 것은 해당 산업의 전세계 인력의 40% (유틸리티 산업은 일반적으로 50% 정도)가 향후 몇 년 안에 은퇴할 것이라는 것입니다. 기업들은 이들을 대체하기 위해 앞으로 4년동안 2만명의 신규인력을 채용해야 하지만, 많은 재능 있는 젊은이들이 유틸리티 산업에서 일하고 싶어하지 않는 현실을 우려하고 있습니다.

업계의 한 영업 담당 임원은 에너지 산업의 온라인 포럼인 Energy Central에 “밀레니얼 세대들은 우리 업계가 오래되고, 어렵고, 창의적이지 못하다고 생각합니다.”라고 게시글을 남겼습니다.

오늘날 많은 젊은이들이 유틸리티 산업이 환경 친화적이지 않으며, 기업문화는 경직되어 있고, 수익에만 집착하고 있다고 냉소적으로 생각하고 있습니다. 게다가 인사부와 업계 분석가들도 이에 동의합니다. 이에 따라, 많은 젊은이들이 유틸리티 산업에 종사하는 것을 윤리적으로 옳지 않다고 생각합니다.

62세의 Ken Ester는 세계에서 가장 큰 유틸리티 기업 중에 하나인 Duke Energy에서 24년간 IT-통신 분야에서 근무했습니다. "제가 일자리 제의를 받았을 때, 저는 그것이 훌륭하다고 생각했어요,"라고 그는 말했습니다. 연봉과 복리 후생도 좋고, 30년 후에 은퇴할 수 있었습니다. 하지만, 오늘날 밀레니얼 세대들은 그런 사고방식을 가지고 있지 않아요. 아무리 좋은 회사라도 말이지요.”

대신, 젊은 직원들은 같은 회사 내에서나 다른 조직으로 옮겨 다니면서 기술을 연마하고 경력을 쌓는 경향이 있습니다. 2016년 조기 퇴직 전에는 듀크에서 12명의 팀원을 가진 팀장이었던 Ester는 결국 이러한 사고방식을 받아들이는 법을 배웠지만, 많은 시행착오가 있었습니다.

40%

"젊은 직원들은 새로운 아이디어를 구현하고 싶어합니다. 하지만, 관리자들은 안정을 유지해야 합니다."라고 Ester는 말했습니다. "그것은 젊은이들을 좌절시킬 수 있습니다. 관리자로서 제 철학은 사람들이 원할 때는 돌아다니도록 해야 한다는 것이었습니다. 하지만 그렇게 하는 것은 항상 효율성의 걸림돌입니다. 속도를 내려면 시간이 걸립니다.

광산업계의 CEO인 Malazgirt도 이에 동의합니다. 예를 들어, 그의 회사의 복잡한 인수를 관리했던 숙련된 금융 전문가들로 이루어진 팀이 가장 높은 수익률을 가져왔습니다. "이들은 동기 부여를 원했지만, 일단 프로젝트가 끝나면 그들은 다음 흥미로운 프로젝트를 계속하기를 원했습니다."

인재 영입을 위한 노력

7번째 연례 보고서인 딜로이트 밀레니얼 조사(Deloitte Millennial Survey)에서, 글로벌 컨설팅 기업인 딜로이트는 똑똑한 젊은 인재를 고용하기 원하는 기업들은 반드시 다음 사실을 이해해야 한다고 발표했습니다. 그것은 기술에 열광하는 시대임에도 불구하고, 전세대에 걸쳐 인더스트리 4.0과 인공지능, 환경 악화, 사회적 불평등 및 정치적 불안정 등에 직면한 미래에 불안해 한다는 것입니다.

기업들은 새로운 세대의 인재들을 영입하기 위한 새로운 시도를 계속하고 있습니다. SAP의 유틸리티 산업 담당 Lloyd Adams 부사장은 많은 유틸리티 기업들이 문화적 다양성을 강조한다고 말합니다. 일부 기업들은 1990년대 후반에 당시 GE의 CEO였던 Jack Welch가 주창한 ‘역 멘토링’에 대해서 탐구하고 있는데, 이 아이디어는 고위 경영진들이 인터넷에 대해 배우도록 강권하고 있습니다. 그리고 기술이 매우 빠르게 발전하기 때문에, 새로운 지식 또한 지속적으로 습득해야 합니다. 새로운 지식은 직원들의 호기심과 창의성을 불러일으킬 수 있는 기회를 만들어냅니다.

"향후 세대를 끌어들이고 유지하는 방법은 무엇일까요?" Malazgirt는 수사적으로 묻습니다. "쉽지 않습니다만, 우리 회사의 이직률이 매우 낮은 이유는 제가 ‘디지털 업스킬링(digital upskilling)’이라고 부르는 직원 교육을 위해 많은 시간을 투자하고 있기 때문입니다. 우리 회사를 위해 일할 사람들을 모집하는 것이 지금보다 과거에 훨씬 더 어려웠다던 것 같습니다.”

대신, 젊은 직원들은 같은 회사 내에서나 다른 조직으로 옮겨 다니면서 기술을 연마하고 경력을 쌓는 경향이 있습니다. 2016년 조기 퇴직 전에는 듀크에서 12명의 팀원을 가진 팀장이었던 Ester는 결국 이러한 사고방식을 받아들이는 법을 배웠지만, 많은 시행착오가 있었습니다.

에너지, 전력및유틸리티기업이업무환경을조성하는방법에대한자세한내용은다음웹사이트를참조하시기바랍니다: go.3ds.com/0nC

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