과학자들을 비롯한 대부분의 사람 들이 변화를 거부한다는 생각이 널리 받아들여져 왔지만 이는 한 편으로 틀린 말이기도 하다. 사람은 항상 변하기 때문이다. 결혼을 하고 자녀를 낳 고 직업을 바꾸며 여행도 하고 새로운 언 어를 배우고 새로운 음식을 맛본다. 최신 기술이 적용된 제품을 구입하기 위해 매 장 앞에 줄을 서기도 한다.
사람들이 변화를 거부한다는 생각은 어디 로부터 왔을까? 거의 20여 년 동안 변화 관리 분야에 종사하면서 쌓은 경험을 바 탕으로 내린 결론은 사람들이 거부하는 것은 스스로 선택하지 않은 변화, 즉 강요 된 변화라는 것이다.
일터에 새로운 기술을 도입하는 경우를 생각해보자. 아무런 즉각적 보상도 없이 새로운 기술을 적용하라는 요청을 받는다 면 그러한 기술을 아무런 반감 없이 사용 할 사람은 아마 찾기 힘들 것이다. 그러한 기술 채택 대신에 당장의 마감시한 준수 나 제출 자료 작성 완료와 같이 즉각적 효과가 따르는 여러 가지 다른 일들을 선 택할 수 있는 상황이라면 누구든 후자의 선택을 하게 될 것이다.
“사람들이 거부하는 것은 선택하지 않은 변화, 즉 강요된 변화이다.”
린드로 헤레로
VIRAL CHANGE GLOBAL 관리 파트너 겸 THE CHALFONT PROJECT 공동 설립자
변화가 필요한 경영자라면 이러한 상황에 서 무엇을 해야 할 것인가? 우선 동료들 의 인정을 받는 사람들을 비공식적 리더 로 지정해 모범으로 삼아야 한다. 누가 이 러한 비공식적 리더가 될 수 있는지는 중 견 간부들에게 물어보면 금방 답변을 들 을 수 있을 것이다. 그렇게 추천 받은 비 공식 리더들과 논리적이고 정서적인 대화 를 나누면서 그들의 도움이 필요한 작은 일들부터 시작해 나간다.
이러한 비공식 리더들이 변화를 수용하는 모습을 목격한 동료들은 보다 쉽게 변화를 수용하게 된다. 하나의 자극이 또 다른 자극 을 일으키고, 곧 사내 전체로 퍼지게 된다.
“직원들의 존경을 받는 동료 직원 50명을 설득해 변화를 수용하게 하면 곧 모두가 변화에 동참할 것이다.”
린드로 헤레로
VIRAL CHANGE GLOBAL 관리 파트너 겸 THE CHALFONT PROJECT 공동 설립자
우리 컨설턴트들은 이 방법을 15년 넘게 적용해 보았고 단 한 번도 실패한 적이 없었다. 변화는 강요해서는 절대 안 된다. 직원들의 존경을 받는 동료 직원의 행동 을 통해 변화가 바람직한 이유를 보여주 면 변화는 저절로 나타나기 마련이다. ◆
임상심리학자인 린드로 헤레로는 Viral Change Global의 관리 파트너이자 조직 전략, 변화 관리, 리더십, 혁신을 전문으로 하는 국제 컨설팅 기업 The Chalfont Project(www.thechalfontproject. com)의 공동 설립자이다.
