직장인의 인구 통계가 변하고 있다. 『직장의 밀레니얼 세대: 인력 구조 개편(Millennials at work: Reshaping the workplace)』이라는 제목의 PwC 연구 자료에 따르면, Z세대 중 가장 나 이가 많은 축에 속하는 부류(일반적으로 2000년 이후에 태어난 사람들)가 이제 막 사회 생활을 시작한 가운데, 2020년이면 밀 레니얼 세대(1980~2000년 태생)가 전 세계 노동 인구의 절반을 차지할 것으로 전망된 다. 더욱이 베이비붐 세대(1946~1964년 태 생)와 침묵의 세대(1946년 이전 태생) 대부분 이 퇴직할 나이가 됐음에도 많은 사람이 계 속 일하기로 결정하고 있는 형편이다.
컨설팅 회사인 스마트 워크포스 스트레티지 (Smart Workforce Strategies)의 대표이자 메사추세츠 공과대학교가 진행 중인 학제간 연구 프로그램 에이지랩(AgeLab)의 연구원 인 데이비드 딜롱(David DeLong)은 이렇게 말했다. "역사상 처음으로 다섯 세대가 함께 일하게 된 것으로, 이로 인해 많은 전문가들 은 세대에 따라 사고방식에 상당한 차이가 있음을 의미하는 '세대차'로 인해 새로운 갈 등 구조가 형성될 것이라고 염려하고 있다."
밀레니얼 세대에 대한 관리자의 시선이 곱 지 않은 경우가 종종 있다. 뉴욕을 무대로 활동하는 85세의 경영 컨설턴트이자 『무엇 이 나의 발전을 가로막는가?(What's Stopping Me from Getting Ahead?)』의 저 자인 로버트 골드파브(Robert Goldfarb)는 이렇게 말했다.
44%
밀레니얼 세대 중 44%는 기회가 주어진다면 향후 2년 이내에 직장을 옮길 의사가 있다.
이 세대에게서 발견되는 또 다른 문제는 바 로 애사심이다. 세계적인 컨설팅 회사인 딜 로이트 터치 토마스(Deloitte Touche Tohmatsu)가 대학을 졸업하고 대형 사기업 에서 정규직으로 근무하는 29개 국가의 밀 레니얼 세대 7,770명을 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 44%는 기회가 주어진다면 향 후 2년 이내에 직장을 옮기겠다고 답했다. 그와 대조적으로 퍼블릭 어페어 리서치 (Public Affairs Research)의 의뢰를 받아 어 쏘시에이티드 프레스-엔오알씨 센터 (Associated Press-NORC Center)가 최근 실시한 설문조사에서는 조사에 응한 베이비 붐 세대 중 40%가 20년 넘게 한 직장에 일 하고 있는 것으로 밝혀졌다.
런던에 위치한 인터내셔널 롱에버티 센트리 (International Longevity Centre)의 연구원 인 브라이언 비치 박사(Dr. Brian Beach)는 "기성 세대는 대부분의 젊은 동료 직원들로 부터 월급만 많이 받고 시대에 뒤떨어진 업 무 방식만 고집한다는 비판을 받는다. 너무 자주 아프다는 얘기도 듣지만 실제 통계는 오히려 그 반대다"라고 설명했다.
그러나 부정적인 선입견만 있는 것은 아니 다. 골드파브는 "밀레니얼 세대, 그리고 Z세대는 첨단 기술에 능통하다고 자신 있게 말 할 수 있다. 그들의 최대 장점은 기술에 대 한 호기심이 많다는 점이다. 요컨대, 기성 세 대보다 훨씬 더 적극적으로 최신 소프트웨 어를 활용하는 것이다"라고 말했다.
버지니아 주 알링턴에 위치한 모범사례 분 석 및 기술전문 회사인 CEB의 인재 발굴 솔 루션 설계사 진 마틴(Jean Martin)은 지식 노동과 직결되는 다수의 지적 재산뿐 아니 라 지식 조직 내외부의 돈독한 인맥과 '상황 을 훤히 꿰뚫어 보는' 안목이라는 사회적 자 본을 보유하고 있기 때문에 베이비붐 세대 가 중요하다고 얘기했다. 그는 "베이비붐 세 대에게는 중압감을 견뎌내고 업무 차질에 대처할 수 있는 융통성이 있는 것으로 조사 됐다"고 설명했다.
호주 시드니에 본사를 둔 헤드헌팅 그룹 로 버터하프(Robert Half)의 앤드류 모리스 (Andrew Morris) 이사는 각 세대에 대한 잘못 된 고정관념은 팀 협력, 업무 환경의 생산성, 직원의 적극성을 저해하는데, 잘못돼도 한참 잘못된 생각이라고 지적했다. "세대 간의 차이 에 대한 편견은 소통에 방해가 되어 직원들 의 업무 의욕 저하로 이어질 수 있다. 그로 인해 직원들이 정착하는데 어려움을 겪고 심 한 경우 회사를 떠날 마음을 먹기도 한다."
오라클(Oracle Corporation)의 조직 개발 컨 설턴트이자 『부당한 꼬리표: 세대 간 고정 관념 타파가 직장에 미치는 효과(Unfairly Labeled: How Your Workplace Can Benefit From Ditching Generational Stereotypes)』의 저자인 제시카 크리겔 (Jessica Kriegel)은 세대 간의 고정관념은 긍정적인 것이든, 부정적인 것이든 관계 없이 해롭다고 강조했다. 세대차라는 개념은 일반적으로 영화와 TV를 비롯한 대중매체가 퍼트린 근거 없는 믿음에 불과하다고 그녀 는 비판했다.
크리겔은 "모든 사람이 저마다 다른 개성을 지니고 있는 것처럼 당연히 세대 내의 사람 들 사이에도 차이가 있을 수 있다. 따라서 세대 전체를 일반화하는 것은 아무짝에도 쓸모 없는 짓이다. 그럴듯한 통계 자료도 있 겠지만 대부분은 아주 적은 수의 표본 조사 를 통해 얻은 결과일 뿐이다. 일례로, 미국에 는 8,000만 명의 밀레니얼 세대가 살고 있 지만 10,000명 미만을 대상으로 한 조사 결 과를 토대로 일반화가 이뤄지고 있다. 한마 디로 터무니없는 주장이다"라고 말했다.
영국 건축회사 겐슬러(Gensler)의 설계 책임 자 겸 전략 전문가 이산 로(Yeesan Loh)도 이에 공감한다. 그녀가 최근 Virgin Group의 블로그에 게시한 글에는 이렇게 기록되어 있 다. "같은 시대에 태어났다고 해서 그 세대의 인성이 모두 동일할 수는 없다. 게다가 한 세대는 다른 세대의 영향을 받으며 성장하기 마련인데, 두 세대의 중간에 태어난 사람은 어느 세대라고 규정해야 할까? 그리고 좀 더 최근에 산업화된 국가에서 태어난 사람은 또 무슨 세대로 분류할 수 있을까? 즉, 고려해 야 할 다른 요인도 무수히 많다는 말이다."
콜로라도 주 에드워즈에서 조직 교육 및 개 발 전문가 겸 변호사로 활동 중인 스테이시 트루이트(Stacey Truitt)는 다양한 세대가 직 장에서 제대로 화합하려면 기업이 고정관념 을 버리고 세대 간 협업을 장려해야 한다고 주장했다. "내게 상담을 받은 대기업 중 다수 가 여러 세대로 구성된 자문 위원회를 운영 하고 있는데 상당히 흥미로운 해결책이라고 할 수 있다."
델(Dell)이 운영 중인 젠 넥스트(Gen Next) 는 세대 간 협업을 장려하는데 목적을 둔 여 러 인적 자원 그룹 중 하나다. 델 서비스 (Dell Service) 영국 지사 총책이자 Gen Next 공동 후원자인 팀 로크(Tim Loake)는 "젠 넥스트 그룹은 젊은 직원들뿐 아니라 사 회에 첫발을 내디딘 직원들을 지원하고 그 들에게 지식을 전수하는 다양한 직급의 경 험 많은 팀원들에게도 열려 있는 프로그램 이다.
젠 넥스트 그룹은 모든 구성원이 아이디어 를 교환하고 델 계열사는 최근 졸업해 입사한 신입사원과 '백전노장'이 저마다 가지고 있는 특별한 기량을 십분 활용할 수 있는 진 정한 기회를 창출한다"고 말했다.
리버스 멘토링(Reverse Mentoring) 프로그 램도 세대 간 갈등을 해소하는데 효과적일 수 있다. Credit Suisse라는 글로벌 금융 서 비스 회사는 젊은 직원이 베이비붐 세대에 게 자기들이 가진 지식을 전수하는 리버스 멘토링 프로그램의 일환으로 28세의 르네 슈랙만(Rene Schrackmann)을 53세의 다니 엘 니글리의 멘토로 지정했다. 슈랙만은 소 셜 미디어, 시간 관리 및 멀티태스킹 등 다 양한 주제를 중심으로 니글리에게 지식을 전수하고 있다.
