High tech

열린 혁신

Allan Behrens
28 October 2015

백지장도 맞들면 낫다. 널리 알려진 이 개념은 브레인스토밍 세션이 현 대 비즈니스에서 널리 활용되는 이 유를 설명한다. 더 많은 사람이 문제 해결에 참여할수록 까다로운 문제를 해결해 줄 혁 신적인 답을 찾을 가능성이 높아진다.

열린 혁신은 캘리포니아 버클리대학교 하스 경영대학원 겸임교수인 헨리 체스브로 (Henry Chesbrough)가 2003년 발간한 『열 린 혁신 : 기술을 통한 창조와 이윤확보를 위한 새로운 방법(Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology)』에서 처음 창안한 개념 으로, 개인 뿐 아니라 기업에도 적용되는 개 념이다. 외부 또는 네트워크 혁신으로도 알 려진 열린 혁신을 통해 기업은 내부 자원에 만 의존하는 폐쇄적인 혁신 절차에서 벗어나 외부 자원을 활용한 혁신을 추구할 수 있다

IBM 생태계 및 소셜 비즈니스 전파( IBM Ecosystems and Social Business Evangelism) 담당자인 샌디 카터(Sandy Carter)는 "열린 혁신이 오늘날의 기업 세계 를 극적으로 변화시키고 있다"며 "열린 혁신 은 고객만을 위한 것이 아니라 BIM 내부를 위한 것이기도 하다"고 밝혔다.

승수 효과

파트너, 고객, 컨설턴트, 정부 연구소, 크라우 드 소싱 등으로부터 인력을 충원해 기업 내 부의 두뇌역량(brainpower)으로 보충함으로 써 기업의 자원을 늘리고, 진정 혁신적인 해 결책을 찾을 가능성을 확대하는 방법이 기 하급수적으로 확산되고 있다. 활용가능한 두 뇌역량 확대는 기업이 다른 기업을 인수하 고 전략적 파트너십을 형성하는 주요 이유 중 하나이다. 이를 통해 새로운 아이디어와 새로운 작업방식을 기존 문화에 이식하게 된다.

인텔 랩스 유럽지사(Intel Labs Europe)의 부사장 겸 지사장인 마틴 컬리(Martin Curley)는 혁신 관리 저널(Journal of Innovation Management)의 "산업계로부터 의 편지(Letter from Industry)"란에 기고한 "열린 혁신의 발전(The Evolution of Open Innovation)"에서 "기업이 모든 일을 혼자 처 리할 수 없는 시대가 되었습니다. 경쟁 환경 또한 변화하고 있습니다. 개별 기업이나 조 직이 얼마나 탄탄한가의 문제가 아니라 해 당 기업이 참여하고 있는 생태계의 힘이 얼 마나 크냐의 문제가 크게 성공하느냐 적당 히 성공하느냐 심지어는 실패하느냐의 문제 를 판가름하는 요인이 되고 있습니다." 라고 말한다. 그러나 12년이나 지난 지금에 와서 열린 혁신이라는 사고가 의미를 가지는 이 유는 무엇인가? 한 가지 이유는 경쟁의 본 질이 변화하고 있다는 것이다.

영국에 위치한 비영리 신생 환경기업인 에 어센사(AirSensa)의 CTO 개리 바넷(Gary Barnett)은 "카이젠(kaizen) 같이 혁신을 반 복하는 기존의 방법은 획기적인 사고를 해 야 하고 새롭게 진입하는 기업들과 명확하 게 차별화해야 하는 오늘날의 비즈니스 여 건에 부합하지 않는다."고 강조한다.

“ [해당 기업]이 참여하고 있는 생태계의 힘이 얼마냐 크냐의 문제가 크게 성공하느냐 적당히 성공하느냐 아니면 실패하느냐의 문제를 판가름하는 요인이 되고 있습니다.”

마틴 컬리
인텔 랩스 유럽지사 부사장 겸 지사장

두 번째 이유는 (내외부적인) 소셜 네트워크, 소셜 청취 도구, 대시보드, 비구조화된 데이 터 검색, 크라우드소싱, 빅데이터 분석 등의 등장으로 파트너, 고객, 일반 대중으로부터 의견을 구하고, 수집 및 분석하며, 의견을 바 탕으로 조치를 취하는 과정이 더 빠르고 더 수월해졌기 때문이다. 이와 같은 도구의 도 움 덕분에 열린 혁신의 비용이 낮아져 누구 나 어디서나 열린 혁신을 활용할 수 있게 되 었다.

건전한 대화

특히 소셜 미디어는 의사소통의 채널을 크 게 확장해 고객과 파트너의 의견에 귀를 기 울이고 의견을 바탕으로 조치를 취하는 과 정을 그 어느 때보다 수월하게 만들었다. 내 부적으로 사용되는 소셜 미디어 형식의 도 구는 직원들이 회사 내부 전문가를 찾아내 고, 회사 내부에 떠돌아다니는 아이디어를 수집하며 회사 전체에 걸쳐 피드백을 받을 수 있게 도와준다. 더 많은 대화가 이뤄질수 록, 특히 평소에 상호작용하지 않은 사람들 사이에 더 많은 대화가 이뤄질수록 혁신은 더 쉽게 그리고 더 자주 표면 위로 떠오르게 된다.

그러나 기업은 이와 같은 도구들이 자유로 운 사고와 자유로운 발언을 장려하는 문화 에서만 작동한다는 사실을 인식할 필요가 있다. 감시 당한다거나, 배제 당한다거나, 판 단 당하고 있다는 생각을 가진 사람들은 참 여하지 않으려 할 것이기 때문이다. 또한 참 여는 투명해야 한다. 모든 피드백은 가치가 있기 때문에 어느 한 사람의 의견도 무시되 어서는 안 된다.

열린 혁신에 익숙하지 않은 조직이 열린 혁 신을 도입하는 한 가지 방법은 대회를 개최 하여 경쟁을 유도하는 것이다. 그 예로는 IBM이 활성화한 "해커톤(hackathon)", 삼성 의 열린 혁신 센터(Open Innovation Centers), 노키아(Nokia)의 열린 혁신 대회 (Open Innovation Challenge), 필립스 (Philips)의 혁신 펠로우 경연대회(Innovation Fellows Competition), GE의 에코매지네이 션 대회(Ecomagination Challenge)를 들 수 있다. 메이커 운동(Maker Movement), 팹 랩 (fab lab), 혁신 네트워크, 아이디어 허브, 크 라우드펀딩 플랫폼은 열정을 한 데 모으고 직원이 각자의 혁신하는 힘을 발휘할 수 있 도록 장려하는 추가적인 기회를 제공한다.

문화적 어려움

그러나 열린 혁신을 추구하는 기업이라면 대부분 유사한 장애물을 만나기 마련이므로 이에 대비할 필요가 있다. 혁신 전문가는 이 와 같은 상황에 대해 잘 알고 있다. 프랑스 에 위치한 열린 혁신 서비스 기업인 블루노 브(Bluenove)의 사장 겸 COO인 마르탱 듀 발(Martin Duval)은 "예를 들면 내부 문화가 혁신 환경을 유지하는 데 가장 큰 걸림돌이 될 수 있다."고 진단한다.

내부 혁신을 이끄는 사람들과 혁신에 영향 을 미치는 사람들은 중요한 자산이다. 그러 나 몇 년 간의 경험에 비춰볼 때 성공과 실 패가 편견과 저항을 낳을 수 있다. BIM의 카 터는 실리콘 밸리에 위치한 기업을 방문해 열린 혁신을 배우려 했던 어느 미국 외에 있 는 한 기업의 사례를 들려준다. 해당 기업이 파견한 팀은 혁신에 필요한 여러 가지 생각 을 배워서 자사로 복귀했지만 거대한 저항 의 장벽과 마주하고 말았다. 몇 년 뒤 회사 내에서 만난 장애물과 무관심에 실망한 혁 신 팀원들은 하나 둘씩 그만두고 말았다.

바넷은 "모두의 이야기에 귀를 기울여야 하 고 이야기를 들은 모든 사람과 대화를 나눌 필요가 있다"고 조언한다. 조직에서 가장 젊 은 구성원의 이야기를 들어보는 일은 특히 중요하다. "젊은이들은 잘못된 길로 접어들 어 있던 기업이 바른 길로 접어들도록 기여 할 수 있습니다." Y세대는 역사상 가장 기술 지향적인 세대로 경험 많은 전문가들조차 고려하지 못하는 가능성을 발견하는 경우가 자주 있다. 그리고 이 젊은 Y세대가 파악한 가능성은 대부분 급격한 변화를 동반할 수 있는 유형이다.

궁극적으로 혁신 문화를 창조하는 가장 좋 은 방법은 참여자가 제시하는 새로운 아이 디어를 개방적으로 받아들이고 그와 같은 아이디어를 실현할 수 있는 플랫폼과 방법 을 수용하는 것이다. 현대 기술은 열린 혁신 이 그 어느 때보다 용이하게 진행될 수 있도 록 지원한다. 그러나 가장 중요한 것은 미래 지향적 생각을 가지고 참신하고 열린 눈으 로 기회를 찾아내는 것이다.

앨런 베렌스(Allan Behrens)는 IT 사용자, 제 품 및 서비스 제공업체에게 분석, 컨설팅, 연 구, 비즈니스 서비스를 제공하는 기업인 택 살(Taxal)의 사장이다. 베렌스는 영국 제조 서비스 사고 리더십 네트워크 (Manufacturing Services Thought Leadership Network) 이사로 재직 중이고 과거 엔지니어링 솔루션 포럼(Engineering Solutions Forum) 의장과 컴퓨터 제공업체 연맹(Computer Suppliers Federation) 부회 장을 역임하면서 유럽 제조업이 기술을 활 용해 이익을 높일 수 있도록 지원했다.

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