시장 지배

성공적인 신제품 출시로 고객충성도 구축

Dan Headrick
26 October 2013

첨단 기술 기업들은 짧은 기간 안에 신제품을 개발해 고객에게 전달하기 위해, 최초 개념 형성에서부터 배포에 이르기까지 어지러울 만큼 방대한 규모의 정보를 편성하고 행동 계획을 수립한다. 신제품을 제대로 출시하기 위해 첨단 제조업체는 새로운 툴과 절차를 도입하고 조직의 본질에 대한 새로운 개념을 개발해 나가고 있다.

소비자들은 신기한 전자제품이 몇 달 마다 한 번씩 새로 등장해 소매업체의 창고에 쌓이는 복잡한 신제품 출시 절차에 대해 거의 생각하지 않는다. 그러나 이러한 기기를 개발한 첨단 기술 기업들은 이 분야에서 얻을 수 있는 모든 가능한 이익을 확보하기 위해 끊임없이 분투하고 있다.
최신 전자 기술, 소프트웨어, 기계 설계를 결합하면서 기기가 한층 복잡해지고 신제품 개발주기가 더 짧아질수록, 제품 출시를 지연시키거나 해당 제품이 시장에서 퇴출될 수 있는 치명적인 오류의 가능성도 그만큼 커진다.
나노 규모 물질의 연구, 개발에 필요한 분석 도구를 개발하는 프로토칩스(Protochips) 집행이사회 의장이자 IT 기업가인 마이클 자파타(Michael Zapata)는 첨단 기술 기업이 성공적으로 신제품을 출시하기 위해 반드시 터득해야 할 3가지 요소를 강조한다.

1. 툴, 절차, 방법론. 이 세 가지는 게임을
하기 위해 필요한 기본적인 '판돈'과도 같다.
2. 혁신하는 기업 문화가 경영의 모든 단계
에서 나타나야 한다.
3. 어떻게 해야 출시된 신제품을 성공시킬
수 있는지 그리고 신제품을 어떻게 홍보해야 할 것인지에 대해 잘 알고 있는 적절한 인재를 적절한 자리에 배치해야 한다.

1번과 2번을 즉시 확보할 수 있는 기업조차도 여전히 중요한 직책에 어울리지 않는 직원을 배치한 경우가 많다. 마이클 자파타는 "만일 절차나 행정에 대한 이야기나 늘어놓고 있다면, 그 사람은 그저 관료에 불과한 사람"이라고 말했다. 반면에 리더라고 한다면 시장과 위험성, 그리고 생각을 행동으로 바꿀 방법 등에 대해 이야기할 것이다.
첨단 기술 기업에게 신제품 출시에 관한 컨설팅을 제공하고 있는 Product Realization Group의 설립자이자 CEO인 마이클 키어(Michael Keer)도 여기에 동의한다. 키어는 이렇게 말했다. "툴은 널려 있습니다. 하지만 툴을 활용할 수 있는 기술을 가진 인재가 부족합니다. 그러다 보니 기업의 경영팀과 기업 문화에 크게 의존하게 됩니다. 성공하는 기업은 대체로 비즈니스 사이클 초기에 운영 효율성에 투자한 기업들입니다. 확실한 신제품 출시 절차에는 투자하지 않은 채 마케팅이나 기술에 초점을 맞추는 기업은 경쟁력이 약해지기 마련입니다."
2010년 마이클 키어가 발간한 백서 '신제품 출시: 최고의 실천법 7선'에 따르면, 특정 기업이 신제품 출시에 취약하다는 전형적인 경고성 신호는 경영진의 이해부족이나 지원 부족, 전문가를 비롯해 부족한 자본과 자원, 비현실적인 일정, 확장성 없는 설계, 잘못된 또는 불충분한 검증, 부정확한 제조 툴, 빈약한 커뮤니케이션 등이다.

균형감 확보

첨단 기술 기업을 도와 해당 기업의 신제품 출시 절차를 관리하는 실리콘 밸리의 소프트웨어 기업 콘센시아(Consensia)의 CEO 산제이 케스와니(Sanjay Keswani)는 이러한 도전에 직면한 경영자들에게 한 걸음 물러나 자기 기업의 조직에 대해 총체적인 시각을 지니라고 조언한다.
신제품을 시장에 내놓기 위해 필요한 여러 가지 활동을 동시다발적으로 하다 보면 큰 그림을 보지 못하고 넘어가기 쉽다.
산제이 케스와니는 "회사에는 강력한 리더가 이끄는, 복합적인 기능을 하는 능력 있는 팀이 필요하다"고 말했다. 다양한 전문 분야를 책임질 강력한 팀을 통솔해야 하는 리더는 아주 기본적인 질문, 즉 "어떻게 하면 서로 관련이 있는 생각들을 취합해서 시장에서 필요로 하는 것에 부응할 수 있는 무언가를 도출할 수 있을까?"라는 질문에 초점을 맞출 수 있어야 한다. 산제이 케스와니는 신제품 출시에 성공하기 위해서는 리더가 다음과 같은 일을 해내야 한다고 촉구한다.

• 신제품 출시 절차의 '국면 전환점'을
명확히 하여 관리자와 팀이 신제품 출시의 전 과정을 평가할 수 있도록 해야 한다. 각 국면의 전환점마다 핵심 질문에 대한 검토가 이뤄져야 한다. 이를테면 "이전 단계는 제대로 실행되었는가?, 여전히 비즈니스 합리성을 확보하고 있는가?, 자원은 아직 사용 가능한가?"와 같은 질문을 말한다. 의사 결정권자는 각 국면의 전환점에서 프로젝트를 진행할 것인지, 포기할 것인지, 보류할 것인지, 재개할 것인지를 결정할 수 있다.

• 모든 단계에서 위험을 최소화 해야 한다.
산제이 케스와니는 이렇게 말했다. "그것은 경험을 통해 알 수 있습니다. 확정된 사양을 변경해야 하는 상황에 대해 생각해봅시다. 변경하는 것도 좋지만, 그렇더라도 위험 관리는 항상 해야 합니다." 산제이 케스와니는 첨단 기술 기업 리더에게 자동차 산업이나 우주항공방위 산업 같이 더 성숙한 산업에 대해 연구하라고 주문한다. 변화를 효율적으로 분석하고 관리하는 해당 산업의 절차 지향성 같은 것을 연구하는 과정에서 영감을 얻을 수 있다. "첨단 기술 기업은 이미 성숙한 다른 산업으로부터 많은 것을 받아들여 시스템공학에 접목시킴으로써 신제품 출시의 복잡성을 관리해 나갈 수 있습니다."

• 물리적 검증을 거치기 전에 신속하게 원
형을 결정하고, 가상의 단계에서 3D 캐드(CAD) 모델링 기술을 활용하여 적합성, 형태, 기능 수행력 등을 신속하게 해석하고 검증해야 한다. 산제이 케스와니는 "오늘날 시뮬레이션 소프트웨어는 실질적인 품질보증이 가능한 툴이 되었습니다. 낙하 시험처럼 단순히 제품 설계만을 검증하는 것이 아닙니다. 시뮬레이션 소프트웨어는 부품 공급업체가 변화를 제대로 반영하고 있는지 검증하고, 부품 공급업체들이 내린 결정이 부품 및 시스템에 관련된 결정에 부합하는지 검증합니다"라고 말했다.

전문가들은 초기 계획이 매우 중요하다고 입을 모은다. 이러한 계획에는 하위 활동을 조정하는 일도 포함된다. 이들 활동은 독립적이지만 반드시 동시에 이뤄져야 하는데 여기에는 설계와 운영, 제품 개발과 검증, 시장 분석과 규제준수, 제조 절차 및 물류와 공급망 요건, 포장과 유통, 마케팅 및 판매와 지원 교육 등이 포함된다.

정보로 무장하라

따라서 복합적인 기능을 수행하는 팀은 PLM시스템을 활용해 동시다발적으로 일어나는 활동들을 수월하게 제어할 수 있다. "지난 5년 동안 제품 기록의 보관, 통제, 커뮤니케이션 부문에서 실질적인 개선이 이루어져 왔습니다. 이를 통해 이제 기업들은 뿔뿔이 흩어져 있는 정보가 아니라 통합된 정보를 확인할 수 있고, 또한 강력한 신제품 출시 절차도 구축할 수 있게 되었습니다."

Each Panasonic new product introduction, including the 4K tablet shown here, begins with a focus on improving consumer lifestyles. (Photo courtesy of Panasonic)

급망 관리 회사인 세러스(Serus Inc.)의 CIO 제프리 앤슬리(Geoffrey Annesley)는 "이런 시스템은 나란히 진행되어야 하는 신제품 출시 활동을 조정할 수 있게 하여 기업들이 촉박한 신제품 출시 기한을 맞출 수 있도록 도와줍니다"라고 말했다.
예를 들어 제대로 된 제품 설계에는 보통 설계 엔지니어팀과 여러 가지 지적 재산권(IP) 관리 문제들이 관련되는데, 궁극적으로 이들 두 가지 문제 모두 고품질 제품을 대량으로 생산하는 것에 귀결되어야 한다. 일반적으로 제조 작업은 아웃소싱하기 때문에 제조 과정에 대한 구체적인 설계가 필요하다. 따라서 전담 설계팀이 제조 과정에 관여해야 하고 자체 지적 재산을 활용해야 한다. "본질적으로 서로 다른 이 두 가지 과정은 그러나 서로 병행해서 진행되어야 하고, 설계 그룹 모두에게 피드백을 해주어야 합니다. 일이 뒤죽박죽 되는 경우가 많은데 아웃소싱해서 제조하게 되면 상황은 더욱 복잡해지기 마련이지요."
자체 제조공장을 보유하고 있지 않은 반도체 대기업 퀄컴의 QCA 공급망 및 물류 이사인 케빈 레디(Kevin Leedy)는 아웃소싱으로 제조할 경우 마주치게 되는 문제에 대해 잘 알고 있다. 2011년 초 퀄컴은 와이파이 네트워크 기술 기업 아테로스 커뮤니케이션스(Atheros Communications)를 32억 달러에 인수하면서 공급망 거래 활동이 전년 대비 30% 성장하는 것을 경험했다. 그러나 퀄컴은 모든 제조 공정을 아웃소싱하고 있을 뿐 아니라 운영 데이터의 80%도 퀄컴 외부에서 생산된다.

“성공하는 기업은 대체로 비즈니스 사이클 초기에 운영 효율성에 투자한 기업들입니다. 마케팅이나 기술에 초점을 맞추는 기업은 성공에서 멀어지는 경향을 보입니다.”

Michael Keer
CEO, Product Realization Group

케빈 레디는 퀄컴 웹사이트에 올려져 있는 비디오 웨비나에 등장해 이렇게 말했다. "전체를 볼 수 있는 시야가 없었습니다. 분명 연결이 끊어져 있었습니다. 정규직 근로자를 여러 명 채용해 매일 매일의 변화에 대응하면서 이 문제를 해결하려 애썼습니다. 하지만 그것은 우리가 원하는 해결책이 아니었습니다. 결국 퀄컴의 성장에도 영향을 미치고 말았습니다."
퀄컴은 이러한 과정을 자동화하기 위해 각 공급업체별로 쉽게 조정할 수 있는 클라우드 기반의 가상 공급망 관리 툴을 도입했다. 이 툴은 물자 공급, 자원 소비, 결제 시점 등에 대한 정확한 데이터를 실시간으로 제공하는데 이를 통해 기업의 수익과 거래 성장이 좋아진 것은 물론, 합병에 관련된 절차 변경을 관리할 인력을 줄일 수 있었다.

파나소닉: 신제품 출시의 제왕

어려운 상황을 어떻게 규정하든, 신제품 출시라는 상황 뒤에 숨어 있는 추진력은 (경쟁에서 이길 수 있는)속도에 대한 상호 연관성이 있는 필요성이며, 또한 소비자가 아주 만족해서 계속 구매하도록 하는 우수한 제품이다. 소비자 가전 제품을 제조하는 파나소닉은 이 두 마리 토끼를 모두 잡은 기업이다.
2013 CES에서 첫 선을 보인 파나소닉의 4K 태블릿의 개발 및 홍보 총괄인 시게오 오쿠다(Shigeo Okuda)는 이렇게 말했다. "제 생각에는 속도가 가장 큰 쟁점입니다. 물론 제조 공정에 소요되는 시간을 줄일 필요도 있습니다. 그러나 시장의 변화를 얼마나 신속하게 읽어내서 제품 개발에 반영하고, 적절한 시기에 소비자가 원하는 신제품을 세상에 출시하느냐가 가장 큰 관건입니다."
시게오 오쿠다는 정보가 매우 신속하게 확산되기 때문에 경쟁에서 앞서 가는 일도 어려운 일이라고 했다. "네트워크의 발전으로 정보를 순식간에 전송할 수 있게 되었습니다. 시장은 빠르게 변합니다. 이제 디지털 시대는 유사한 기능과 고른 품질을 가진 제품들이 아무런 문제 없이 제조할 수 있는 지점에까지 이르렀습니다. 이런 상황 때문에 진정으로 성공하는 제품을 출시하는 것이, 그리고 지속적으로 출시하는 것이 어려워졌습니다."

이에 따라 파나소닉은 신제품을 개발하는 데에 있어서 고객이 원하는 것과 고객이 필요로 하는 것에 집중적으로 초점을 맞춘다. 시게오 오쿠다는 "우리가 하는 모든 일의 중심에는 사람이 있다"고 말했다. "우리는 사람들의 생활방식을 들여다보고 그것을 개선하기 위해 열심히 일합니다. 바로 이 지점이 모든 고객에게 더 나은 삶을 선사하고자 하는 파나소닉의 출발점입니다."

파나소닉은 제작 및 변경이 용이한 디지털 무대를 활용해 강도 높은 제품 검증을 통해 고객이 필요로 하는 것을 충족시키는 제품을 생산한다. 시게오 오쿠다는 "성공과 확실성을 상당한 수준으로 확보하는 일과 관련해 우리는 여러 가지 다양한 가정을 설정한 뒤 해당 제품을 검증한다"고 말했다. "검증을 위해 설정하는 가정은 파나소닉 제품을 사용하는 고객들이 경험할 가능성이 높은 것들입니다. 더불어 파나소닉 제품이 고객에게 어떤 가치를 가져다 줄 것인지에 대해 검증하는데 파나소닉 제품은 실제로도 그런 가치를 고객에게 전달합니다. 만일 우리가 설정한 가정이 초점을 벗어났다는 고객 반응이 나타나면 우리는 즉시 가정을 조정하고 수정합니다. 그렇게 하고 나면 새로우면서도 완벽한 제품을 출시할 수 있게 됩니다. 그리고 이러한 제품은 파나소닉 고객들에게 만족을 가져다 줄 것입니다."
이 목표를 달성하기 위해 파나소닉은 첨단 PLM 애플리케이션과 절차를 도입했다. "우리는 이미 설계와 관련된 시간과 비용을 상당히 줄였습니다. 모두 디지털 시뮬레이션 기술의 발전 덕분입니다. 디지털 시뮬레이션 기술 덕분에 과거에 만들어야 했던 (물리적) 원형 모델을 제작하지 않게 되었습니다." 시게오 오쿠다의 말이다.

성공하는 문화 구축

미국 노스캐롤라이나주 앨리에 위치한 노스캐롤라이나주립대학의 공급망관리학 교수 겸 『운영관리 저널』 편집자문을 맡고 있는 로버트 핸드필드(Robert Handfield)는 이렇게 말했다. "공급업체, 동료, 심지어 파나소닉처럼 고객과 협업적인 대화를 통해 생각을 공유하도록 조직된 기업은 개방적인 지식 교류를 촉진해 신제품을 성공적으로 출시할 수 있게 됩니다. 그러나 이런 일을 능숙하게 할 수 있는 회사는 그리 많지 않습니다. 관계와 신뢰를 구축하는 데 시간이 많이 소요되기 때문입니다."

로버트 핸드필드는 성공적인 협업 사례로 혼다를 꼽는다. 자동차 제조사인 혼다는 공급업체에게 설계가 아니라 목표 비용과 성능 사양을 제시한다. 그리고 공급업체의 엔지니어와 설계자들에게 최상의 솔루션을 찾아내라고 주문한다. 핸드필드는 "바로 거기에서 대화가 시작되는 것"이라고 말한다. "그렇게 접근하면 공급업체도 새로운 아이디어를 생각하게 됩니다. 이렇게 되기 위해서는 공급업체와 신뢰를 구축해야 합니다."
생명과학과 첨단 기술 기업의 신제품 개발을 돕는 칼립소(Kalypso) 파트너인 노엘 소블맨(Noel Sobelman)은 22년 동안 업계에 종사하면서 신제품 출시와 관련해 피해야 하는 여러 가지 위험을 많이 보아왔다고 말했다.
"신제품 출시 절차의 진행 과정을 이달의 우수제품을 뽑는 것과 비슷하게 생각하는 기업에서 가장 큰 문제가 발생합니다. 개선 프로그램이 성공적으로 계속 운영되려면 직원들이 개선에 대해 어떤 생각을 가지고 있는지 끊임없이 파악하는 문화가 있어야 합니다."
신제품 출시 절차에는 고유한 측정법이 필요하다. 또한 조직의 영향력을 활용해 리더의 지위를 확보하고 변화를 주도해 나갈 수 있느냐가 신제품 출시 절차에 영향을 미친다. 노엘 소블맨은 "직원들이 잘못을 저지른 사람에게 경고 깃발을 흔들어대는 절차 감독관처럼 굴지 않게 만드는 것이 매우 중요한 부분"이라고 말했다. 역량 개발과 기업의 꾸준한 성공 사이에 놓여 있는 관계를 이해하는 사람은 찾아보기 어렵습니다. 그런 일을 가능하게 만들기 위해 애쓰는 임원도 별로 없습니다. 절차 개선이라는 일이 매력적이지 않은 것은 사실입니다. 그러나 절차 개선을 달성하고 나면 성공하는 기업 대열에 합류할 수 있습니다." ◆

한 눈에 알아보는 신제품 출시

이 기사를 위해 인터뷰에 응했던 전문가들은 신제품 출시에 성공하려면 기업이 다음과 같은 부분을 배양해야 한다고 조언한다.

• 혁신하는 문화
• 파트너, 고객, 팀원들과의 협업을 통해 구축한 시장과 고객에 대한 통찰력의
지속적 흐름
• 생각을 운영효율성을 동반하는 행동으로 바꿀 수 있는 방법을 명확하게
전달할 수 있는 리더
• 업무 성과를 앞당기고 효율성을 높여주는 툴과 방법
• 독립적이면서 동시에 진행되는 하위 활동을 조정하기 위한 초기 계획 수립
• 상태를 명확하게 확인할 수 있는 자동화된 워크플로우
• 신속한 원형 결정 및 3D 모델링과 시뮬레이션을 통한 빠른 검증
• 위험과 이에 따른 결과 사이의 균형을 맞추는 명확한 절차
• 현실적인 출시 일정과 적절한 검증 작업을 지원할 수 있는 충분한 자본과
자원
• 진행 여부에 대해 명확한 결정을 내릴 수 있도록 하는 국면 전환 출시 절차
• 측정 결과를 바탕으로 하는 지속적인 개선 절차

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