High-tech

첨단기술을 전문으로 하는 기업을 키 우다 보면 보람과 즐거움이 따르기 마련이지만 좌절과 고난도 피할 수 없다. 급성장 중인 작은 기업은 민첩성과 열 정을 가지고 있지만 너무 적은 자본, 부족한 인력, 그리고 성장을 뒷받침할 인프라가 감 당할 수 없는 성장 속도 등 제약도 많다.

신생 기업의 과제는 이른 성공에 촉매제 역 할을 한 드물지만 대단히 중요한 자질을 유 지하면서 성공적으로 발전해 나가는 것이다. 이와 같은 복잡 미묘한 균형을 유지하는 비 결을 알아보고자 Compass가 포브스 (Forbes)의 기고 작가이자 Inc의 전임 편집 장인 '보 벌링엄(Bo Burlingham)', 미국에 본 사를 둔 산업 및 IT 컨설팅 회사 VDC 리서 치의 부사장인 '크리스 롬멜(Chris Rommel)', 그리고 신생 회사에서 탄탄한 기업으로 거 듭나는 어려운 길을 걷고 있는 첨단 기술 기 업 창립자 네 명과 만났다.

• 스태그(Ben Stagg) : 네트워크를 통해 토네이도 조기 경보 시스템에 연결할 수 있는 화재 탐지기 개발사 Halo Smart Labs CEO 겸 공동 창립자 (노스캐롤라이나 주)
• 잭 쿠트너(Jack Kutner) : 태양광으로 작 동하면서 비워야 할 때가 되면 환경미화 원에게 이를 알리는 네트워크 연결형 쓰 레기통 제조업체 Bigbelly CEO (매사추세츠 주)
• 사이드 아흐마드(Syed Ahmed) : 유동 인구를 모니터링하고 화장실 청소가 필요 할 때 담당 직원에게 이를 알려주는 한 편, 동영상 광고를 재생하는 스마트 핸드 드라이어 제조업체 Savortex CEO 겸 창립자 (영국)
• 알란 와인버그(Alan Weinberg) : 상지 마 비 환자용 근전 보조기 제조업체 Myomo 마케팅 담당 이사 (매사추세츠 주)

성공의 시발점 - 계획

모든 신생 기업은 열정과 기발한 아이디어 를 품고 출발하지만 신생 기업의 든든한 버 팀목이 되는 세 번째 필수 요소인 건실한 사 업 계획을 간과하는 경우가 많다.

Savortex의 이른 성공 '비결'을 묻는 질문에 아흐마드는 명쾌한 답변을 내놨다. "계획을 세우는 데만 몇 년을 투자했다. 맹점을 파악 하기 위해 거의 2년에 걸쳐 관련 사업 부문 을 조사하고 시장 동향을 살펴보고 나서야 회사를 시작할 수 있었다."

계획을 세우고 시작하더라도 차질이 생기기 십상이라고 와인버그는 얘기했다. "현실에서 계획은 특정 시점, 특히 제품 개발 및 설계 단계까지만 제대로 예측할 수 있다. 진행 과 정에서 계획이 달라지기 마련이다. 그렇다고 해서 새로운 아이디어를 조사하는데 공을 들일 필요가 없다는 뜻은 아니다. 다만 그 시기가 중요하다는 말이다. 전략적 계획을 꾸준히 검토하는 것이 무엇보다 중요하다." 빈번하게 검토함으로써 부가적으로 누릴 수 있는 이점은 새로운 잠재적 투자자가 나타 났을 때 언제든 현재의 실태가 반영된 계획 을 투자자에게 제시할 수 있다는 점이라고 그는 설명했다.

“ 까다로워지는 비즈니스 요건에 걸맞게 기존의 도구와 프로세스를 업그레이드해야 하기 때문에 애초에 어느 정도의 확장성을 염두에 두고 솔루션을 구매해야 한다. ”

크리스 롬멜(Chris Rommel)
VDC 리서치 부사장

무엇을 할 것인지 계획하는 것도 중요하지만 어떻게 성공할 것인지 구체적으로 구상하는 것도 그에 못지않게 중요하다고 벌링엄은 주 장했다. "궁극적으로 어떤 목표에 도달할 것 인지 구체적인 계획을 세우지 않는 기업가가 많다. 그러다 보면 처음에는 의도하지 않았 던, 그러니까 계획에 없던 결과를 낳는 일을 벌이게 되는데, 그때부터 예상하지 못했던 일들이 발생하기 시작하는 것이다."

적절한 협업 지원 시스템모두가 같은 계획을 공유하고 한 공간에서 일할 때는 협업하기도 쉽다. 그러나 회사가 성장하면서 자연스럽게 비즈니스를 운영하 는 사람과 일상 업무를 수행하는 사람들 간 의 괴리가 생겨난다. 기업에 따라 정도만 다 를 뿐이다. 회사가 성장해 더 이상 모든 직원이 창립자 에게 직접 보고할 수 없는 수준이 되면 개별 적인 지식과 임시방편의 프로세스를 체계화 해야 하는데, 문제는 창립 초기에는 실용적 이었던 저가형 도구를 효과적으로 확장할 수 없는 경우가 종종 발생한다는 것이다."까다로워지는 비즈니스 요건에 걸맞게 기존 의 도구와 프로세스를 업그레이드해야 하기 때문에 애초에 어느 정도의 확장성을 염두 에 두고 솔루션을 구매해야 한다"고 VDC의 롬멜은 충고했다.조직에서 '잡음'이 발생하기 시작할 때, 예를 들어 영업팀이 발주가 어렵다고 불평하거나 고객 서비스팀이 고객 만족도를 유지하기 어려워졌을 때가 업그레이드를 고려해야 할 변곡점에 온 것이라고 Bigbelly의 쿠트너는 귀띔했다. 쿠트너는 이렇게 말했다. "성장 중인 기업을 관리할 때 앞으로도 계속 일이 잘 풀릴 거라 는 직감이나 섣부른 믿음에 의존해서는 안 된다. 또한 근거 없는 정성적 의사결정을 탈 피하고 정량적 의사결정을 추구해야 한다."

상황에 따른 변화

그러나 시대에 뒤떨어진 프로세스를 자동화 하는 것은 해결책이 되지 못한다.

쿠트너는 "좁디 좁은 오솔길을 포장하는 것 만큼 부질없는 짓이다. 스스로 도로를 닦고 포장하겠다는 자세를 가져야 한다"고 말했다.

변화하는 비즈니스 과제에 걸맞게 업그레이드하기 어려운 시스템은 없느니만 못하다고 스태그는 얘기했다. "기업가는 실패를 두려 워하지 않겠다던 초심과 현실적인 타당성 사이에서 적절한 균형을 유지해야 한다. 철 두철미하게 사업을 운영하고 관리하면서 현 재 상태에 안주하지 않는 도전 정신을 반드 시 겸비해야 한다."

스태그는 이렇게 덧붙였다. "성장에는 기묘 한 면이 있다. 때로 어렵고 번거롭지만 결국 중요한 것은 균형이다."