기업의 지속가능성 의무

사업에서 무엇인가 큰 일이 일어나고 있다. 약 50년 동안 이윤을 창출하는 것이 비즈니스의 핵심 역할로 널리 여겨졌던 밀턴 프리드먼 경제학이 끝난 후, 조류가 빠르게 변하고 있는 것으로 보인다.

• 세계 최대 자산운용사 중 한 곳의 CEO는 세계의 최고 기업 경영자들에게 기업이 번창하기를 바란다면 지속가능성을 최우선 과제로 삼으라고 공개적으로 도전했다.

• 포브스지는 최근 표지에서 "공익을 자기들이 직접 책임진다"고 한 회사 중 하나로써 마이크로소프트사를 칭찬했다.

• 딜로이트의 최근 조사에서는, 밀레니엄 세대의 근로자들에게 기업의 주요 목적이 무엇이어야 하는지를 물었다.  “사회를 개선시키는 것”이라는 답변이 “이익 창출” 보다 63%포인트 더 많이 나왔다.

비영리 단체인 사회적 책임을 위한 비즈니스(Business for Social Responsibility: BSR)는 이러한 고조된 분위기를 다음과 같이 요약했다.  "21세기의 요구 사항과 맥락을 모두 충족시키기 위해서는, 비즈니스의 모든 측면을 다시 생각하는 것이 필요하다." 그 이해관계는 매우 심각하다: 변화하지 못하는 기업은 고군분투하고, 변화를 일으키는 기업은 엄청난 기회를  찾게 될 것이다."

리더십을 찾아서 

그러나 무엇이 비즈니스의 역할에 대한 태도를 변화시키고 있는가? 세 가지의 동인이 있는 것으로 보인다.

첫째, 세계 시민들은 기후 변화, 공정한 임금과 고용 관행, 기술 발달에 의한 고용 붕괴에 이르기까지 세계적으로 가장 어려운 문제에 대한 정부의 행동 능력에 믿음을 잃었다고 말한다. 이러한 리더십 공백에 직면하여, 2019년 에델만 트러스트 바로미터(Edelman Trust Barometer) 조사 대상자 중 76%는 정부가 실행하기까지 기다리지 말고, 기업의 CEO가 변화를 직접 주도하기를 원한다고 말했다.

“기업이 지속가능성을 가장 중요한 사업 전략의 하나로 중점을 둔다면, 더 뛰어난 인력을 유치할 수 있고, 더 장기적인 수익 창출이 가능할 것이다. 이것은 바로 기업의 최종 목표이다.”

랜든 테일러 (Landon Taylor),
Base 11의 CEO

둘째로, 소비자, 고용인 및 사회는 기업이 지속가능성 문제를 주도할 것으로 점점 더 기대하고 있다. 예를 들어, 에델만(Edelman)의 조사에 따르면, 67%의 근로자들은 그들의 고용주가 더 큰 사회적 목적을 가지고, 그들의 직업이 사회에 긍정적인 영향을 주기를 기대한다. 소비자 중 67%는 회사를 신뢰하지 않으면 그 회사 제품을 계속 구매하지 않을 것이라고 응답했다.

가장 중요한 것은, 아마도 책임감 있는 사업과 수익성 사이에서 강한 연관성이 나타나고 있다는 것이다. JUST 캐피털사의 원칙에 따라 선정된 100대 책임 기업인 저스트 100은 2018년의 초기 50주 동안 7.5%의 수익률을 보였는데, 이는 S&P 500 기업의 3.6% 보다 두 배가 넘는 수치이다. 이 실적 격차는 투자자들의 눈에 띄지 않을 수 없었다.

글로벌 리포팅 지수(Global Reporting Index) 대표인 팀 모힌(Tim Mohin)은 최근 포브스지의 블로그 인터뷰에서 "최근 옥스포드 대학의 연구에 따르면 현재 주류 투자자의 80% 이상이 투자 결정을 내릴 때 ESG(환경, 사회, 지배구조) 정보를 고려하고 있다"고 밝혔다. "그리고 그 수치는 주목할 만 하다. 현재 전 세계적으로 책임 경영 투자 전략에 따라 전문적으로 관리되고 있는 자산이 22조 8천 9백억 달러인데, 이는 2014년 이후 25% 증가한 것이다. 이 숫자는 매우 커서 맥락이 필요하다. 그것은 미국 경제 전체의 GDP 금액을 넘어선다."

신뢰의 문제

하지만 왜 기업 자체를 포함한 모든 사람들이 갑자기 기업의 리더십을 중요시하는가?

신뢰도 지표(Trust Barometer)를 발행하는 에델만(Edelman)의 대표이사 앤드류 윌슨(Andrew Wilson)은 "기업은 변화를 위한 효과적인 힘으로 보인다"고 말했다. "직원들이 미래의 고용주가 사회적 문제에 참여하기를 기대하는 수치(67%)는 개인적 권한 부여(74%)와 취업 기회(80%)에 대한 기대치만큼 높다. 게다가 3/4 이상(76%)은 기업의 CEO가, 정부가 실행하기까지 기다리지 말고, 변화를 직접 주도하기를 원한다고 답했는데, 이는 작년에 비해 11포인트나 현저하게 상승한 것이다."

기회를 포착하고 변화를 주도하는 기업들은 사회, 환경, 경제 전반에 걸쳐 혜택을 주고 있는데, 이는 일반적으로 "사람, 지구, 이익"이라고 불리는 지속가능성의 세 가지 주요 범주에 해당한다. 그들은 또한 더 지속 가능한 기업이 더 수익성 있는 기업으로 이어진다는 것을 깨닫고 있다.

좋은 일을 하고, 잘 해내라

스코틀랜드의 철학자 아담 스미스(Adam Smith)의 1776년 출판 "국부"에서 핵심 격언은, 기업의 리더들이 합리적으로 경제적 이익을 추구하는 과정에서 결국 사회의 이익에도 기여하게 된다는 것이었다. 그러나 1970년대에, 경제학자인 밀턴 프리드먼(Milton Friedman)이 기업의 유일한 역할은 주주들에게 이익을 창출하는 것이라는 유명한 선언을 하면서 그 입장이 바뀌었다.

거의 50년이 지나, 해결되지 않는 사회적, 환경적, 경제적 문제들이 급증하고 지속가능성과 수익성 사이의 연관성이 명확해짐에 따라, 역사의 시계추는 급격히 되돌아왔다. 그리고, 점점 더, 두 가지 목표를 모두 달성하는 것이 기업의 목적으로 인식되고 있다.

뉴욕 소재 자산운용사 블랙록(BlackRock)의 래리 핑크(Larry Fink) 대표는, 2019년 세계 최고경영자들(CEO)에게 보낸 공개 서한에서 "기업이 진정으로 그 목적을 이해하고 표명할 때, 장기적인 수익성을 견인하는 집중력과 전략적인 원칙을 가지고 운영된다"라고 말했다. 또한, “목적은 경영진과 직원, 지역사회를 통합한다. 그것은 윤리적 행동을 촉진하고 이해당사자들의 최선의 이익에 반하는 행위에 대하여 필수적으로 점검을 하게끔 한다. 목적은 문화의 방향을 안내하고, 일관된 의사 결정을 위한 프레임워크를 제공하며, 궁극적으로 회사의 주주들에게 장기적인 재무적 수익을 유지되도록 지원한다."라고 말했다

STEM 스킬 가속기 프로그램 베이스 11(STEM skills accelerator program Base 11)의 대표 랜든 테일러(Landon Taylor) 씨가 공유한 견해다. 그는 "기업이 지속가능성을 핵심적인 사업 전략의 일환으로 우선적으로 강조한다면, 더 나은 인력을 유치하고, 수익성 측면에서 보다 장기적인 성장을 창출할 수 있을 것"이라고 말했다.

그러나 지속가능성이 수익성에 기여한다는 생각은 보편적으로 받아들여지지 않는다. 교사, 연설가, 작가, 그리고 신성한 경제학(Sacred Economics)의 저자인 찰스 아이젠스타인(Charles Eisenstein)은 사회의 모든 믿음을 기업에 두는 것은, 적어도 단기적으로는, 현명한 전략은 아니라고 믿는다.

"기업들은 일반적으로 지속가능성을 보상하지 않는 경제에서 운영되고 있습니다,"라고 그는 말했다. "예를 들어, 내구성이 강하고 수리하기 쉬운 제품을 만들 경제적인 인센티브는 거의 없다. 왜냐하면, 그런 제품을 만든다면, 어떻게 반복적인 고객을 확보하겠는가?"

.아이젠슈타인은, 수리가 가능하다고 가정한다면, 새로운 제품을 구입하는 것이, 설계상으로, 쓰던 제품을 수리하는 것보다 종종 더 저렴하다고 주장한다.

그는 "지속가능하기를 원하는 기업은 지속가능성을 상관하지 않는 기업들과 경쟁하여야 하며, 상관하지 않는 기업은 더 비용을 적게 쓸 것"이라고 말했다. "이러한 기본 조건들을 바꿀 수 없다면 지속가능성은 종종 수익성과 상충될 것이다. 게임의 규칙이 바뀔 필요가 있다. 지속가능성이 기본적인 경제적 인센티브로써 설정되거나, 많은 상황에서 법에 의해 의무화되어야 한다."

협력적 노력

스웨덴에 본사를 둔 지속 가능한 해양 에너지 기술 개발업체인 미네스토(Minesto)의 마틴 에드룬드(Martin Edlund) CEO는 정부가 필요한 세력이라는 데에 동의하지만, 실제 현장에서의 규제가 그의 주된 초점은 아니다.

그는 "대학과 연구비를 통해 지식에 투자할 정부와 공공부문이 필요하고, 정부가 입법과 인센티브를 제공할 수 있어야 한다"고 말했다. "예를 들어, 유엔은 좋은 일을 많이 한다. 우리는 그것을 무시하지는 않는다."

예를 들어 유엔의 글로벌 컴팩트(UN Global Compact)는 기업을 위한 조직 프레임워크로써, 인권, 노동, 환경, 반부패 분야에서 10가지 원칙을 제시한다. 2000년도에 그 프레임워크를 만들 때, 40개의 회사가 가입했다.

오늘날, 그 콤팩트사는 13,000명 이상의 참가자를 보유하고 있는데, 그 중 9,500명 이상이 기업들이다. 이 기업들은 컴팩트의 원칙을 실행하기 위해 유엔 기구, 노동 단체, 시민 사회와 협력할 것을 약속했다.

라이즈 킹오(Lise Kingo) 유엔 글로벌 컴팩트 CEO 겸 대표이사는, 2019년 1월 모든 이니셔티브 참가자들에게 보낸 서한에서 "빈곤을 완화하고 아동 사망률을 낮추는 등 여러 분야에서 좋은 진전이 있다"고 말했다. "하지만, 기후 변화와 불평등- 여성, 젊은이, 그리고 전세계 공급망에서 일하는 노동자들 대상-과 관련해서는 아직 부족한 점이 많다. 이 분야에서 기업이 커다란 변화를 가져올 수 있다."

변화를 선동하기

지속가능성의 기회를 수용하고 포착하고 있는 기업들은 두 가지 유형으로 나타난다. 지속가능성을 기존 활동에 우선순위로 새롭게 끼워넣는 기성 기업들과, 사회적 책임을 존재 이유로 설립된 기업들이다.

예를 들어, 캐나다 의류 회사인 텐트리(Tentree)는 고객이 구매하는 품목마다 10그루의 나무를 심는다. 이 기업의 목적은 세계에서 환경적으로 가장 진보적인 브랜드가 되는 것이다.

"텐트리(Tentree)는 우리 지구에 장기적인 영향을 미칠 수 있는 지속 가능한 사업을 하기 위해 설립되었다."데릭 엠슬리(Derrick Emsley) CEO는 말했다. "우리는 우선 나무 심는 사람이고, 제품은 두번째이다."

“여기에 저비용, 저위험, 통상적인 운영 모델에서 벗어나 세상을 바꿀 수 있는 기회를 잡을 수 있는 진정한 기회가 있다.”

앤드류 윌슨 (Andrew Winson),
에델만의 대표이사

엠슬리는 "전세계 지역사회에 나무를 심는 것은 일자리 창출부터 식량 안보, 교육 등 다양한 지역사회의 생계에 엄청난 영향을 미친다"고 말했다.

"예를 들어, 우리는 삼림 파괴로 인하여 물고기 수가 줄어 가족을 부양할 능력을 상실한 어촌에서 사람을 고용한 겁니다. 이제 우리가 심은 나무들로 인하여 물고기가 돌아왔고, 마을은 맹그로브 숲을 보호했다는 고마운 마음을 새롭게 가지고 어업으로 돌아가기 시작하고 있다."

해류에서 전기를 생산하는 수중 연(kite)을 만드는 미네스토(Minesto)는 지속가능성과 관련하여, 환경 영역에 자신들의 제품을 직접적으로 포함시키고 있다. 또한, 인사 영역도 강조하고 있는데, 여기에서는 아직 생기지도 않은 직업을 맡게될 내일의 노동자들을 준비시키는 교육에 중점을 두고 있다.

에드룬드(Edlund)는 "기업의 사회적 책임의 일부는 교육"이라고 말했다. "우리는 학교 교육에 참여하고, 웨일즈의 홀리헤드(Holyhead)에 방문자 센터를 두고 있는데, 그곳에서 사람들은 우리가 하는 일의 중요성에 대해 배운다. 또한 최근에는 유엔이 우리를 서인도 제도에 초대하여 젊은 기업가들을 지도했다. 우리의 활동이 영감이 될 수 있다는 것은 대단한 일이다."

교육은 또한 선진 제조업기업과 협력하여 열망과 의욕이 있는 퇴역 군인들을 커리어와 연결시켜주는 조직인 워리어스(Warriors)의 워크샵 중 핵심이다.

헤르난 루이스 y 프라도(Hernán Luis y Prado) 설립자 겸 CEO는 "전직 공무원들이 민간인 생활로 돌아가기가 어려워서 마약으로 죽거나 자살하는 모습을 보는 것에 지쳤었다"고 말했다. "한편, 제조업에서는 노동자가 엄청나게 부족하다. 워리어스 워크샵은 이 두 가지 과제를 직접 다루고 있다. 우리는 퇴역 군인들과 공공 서비스를 마치고 민간 생활로 전환중인 사람들에게 고등 생산 훈련과 용접, 가공 및 조립 분야에서 업계에서 인정받는 인증을 무료로 제공한다. 지금까지 우리는 교육생들의 94%를 취직시켰고, 이들은 연간 평균 6만 달러를 벌고 있다."

한편 세계 안전 및 항공우주 회사인 록히드 마틴(Lockheed Martin)은 지속가능성 확보 노력을 비즈니스 회복성에 집중하며, 미래까지 이 회사가 오래 지속할 수 있도록 고안된 전략적 프레임워크를 만들었다. 예를 들어, 록히드 마틴 에너지(Lockheed Martin Energy)는 자신들의 비행기로 인하여 발생하는 온실 가스를 상쇄하는 데 초점을 맞추고 있다. 그들은 현재 뉴욕에 180만 평방 피트 규모의 시설에서 폐자재(바이오매스) 보일러 시스템을 운영하고 있는데, 이는 난방과 제조 공정에서 필요로 하는 증기를 제공한다. 록히드 마틴은 이 바이오매스 시스템이 연간 9,000톤의 탄소 발자국을 줄일 것이라고 추정한다. 이 회사는 또한 캘리포니아에 있는 태양열 발전소로 전력을 생산한다.

마틴 에너지는 유튜브 영상에서 "2017년에 우리의 고객들이 17억kW의 전기와 700만 섬(therm)의 천연가스를 절약하게 해주었다"고 밝혔다. "이것은 1년 내내 14만 가구의 집들을 전력망에서 빼는 것과 동일한 것입니다."

그 다음, 복수의 기능을 할 수 있도록 신속하게 재구성할 수 있는 효율적이고 내구성이 뛰어난 모듈형 전기 자동차 개발에 주력하는 신세대 자동차 제조업체 XYT가 있다. 차체, 내부 구성 요소, 악세사리 및 추진 시스템을 포함한 차량의 모든 구성 요소들이 레고 블럭처럼 조립된다. XYT의 솔루션으로 경제학자 아이젠슈타인(Eisenstein)이 지적하는 우리의 버리는 문화(throwaway)를 해결 가능하다.

XYT의 CEO이자 공동 창업자인 사이먼 멘캐렐리(Simon Mencarelli)는 "자동차가 점점 더 복잡해져 유지하기가 더 어려워지고 있다는 것을 인식했다"고 말했다. "수리를 할 수 없게 만들어졌기 때문에 더 많은 부품이 버려지고 있는 겁니다. 우리는 내구성이 뛰어난 제품으로 솔루션을 만들어냄으로써, 더 적은 재료를 소비합니다. 재활용 가능한 재료로 부품을 만들거나 우리가 재사용할 수 있는 부품을 만들었습니다."

성공을 위한 플랫폼

이러한 기업들은 지속가능성 과제를 해결하기 위해 각각 다른 접근방식을 취했지만, 한가지 동일 전략을 통해 비전을 달성하고 있다: 프로세스를 최적화하고, 실현가능성을 높이고, 새로운 도전 과제를 예측하고 의사결정을 개선할 수 있도록, 그들 사업의 개요를 종합적으로 파악하기 위하여 기술을 사용하는 것이다.

구체적으로, 많은 회사들이 더 지속 가능한 결과물을 얻을 수 있게 하기 위하여, 직원들이 필요 지식과 노하우에 빠르게 접근할 수 있고, 동료, 네트워크 파트너 및 고객과 협력할 수 있는 능력을 갖게 해주는 비즈니스 경험 플랫폼을 채택했다.

"우리의 비즈니스 경험 플랫폼은 혁신을 경쟁력 있는 제품으로 만들기 위해 매일 사용하는 가장 중요한 도구입니다,"라고 미네스토(Minesto)의 에드룬드(Edlund)는 말했다. "우리는 지식 창출 기업입니다. 우리가 하는 모든 일은 데이터를 수집하고, 분석하고, 그것을 통해 배우고, 그 지식을 새로운 제품에 반영하는 것입니다. 데이터는 우리 제품을 에너지 효율적이고 비용 효율적으로 만들기 위해 설계 및 시뮬레이션 시스템에 필수적으로 필요합니다." 텐트리(Tentree)의 엠슬리(Emsley)는 동의한다.

"디지털화는 성공의 열쇠입니다,"라고 그는 말했다. "세상의 한쪽에 있는 누군가를 그들이 다른 한 쪽에 심은 나무들과 연결시킴으로써 그 영향을 더욱 실감나게 할 수 있는 기회를 제공합니다. 그것은 우리가 좀 더 개인적이 되도록 해주고 – 참여자의 프로필에 따라 개별 사람들에게 그들이 어떤 영향을 주었는지 분리하여 알려 줄 수 있고 - 또한 더 의미 있는 감사와 투명성 절차를 만들 수 있게 해준다."

비즈니스 경험 플랫폼은 또한 기업들이 고객들을 진정성 있게 연결하여, 시장의 수요에 더 잘 부합하는 제품을 만들 수 있게 도와준다.

유니레버(Unilever)는 지속가능한 생활 웹사이트에서 "소비자와 소통하는 것은 우리의 사업 성공에 필수적일 뿐만 아니라 우리의 지속가능성 목표를 달성하는 데에도 필수적입니다"라고 말했다. "우리 제품 디자인 팀은 고유의 통찰력을 소비자들이 원하고 필요로 하는 제품으로 바꾸어냅니다."

공급자의 활동 뿐만 아니라 내부의 모든 기능에 대한 처음부터 끝까지의 가시성이 향상됨에 따라, 브랜드는 사람과 지구의 미래를 개선하는 방식으로 수익성을 높이고 있다. 예를 들어, 유니레버는 현재 도브, 립톤, 헬만, 크노르, 벤 & 제리를 포함하여 26개의 "지속가능한 생활" 브랜드를 제공하고 있다. 2017년, 이들 브랜드는 나머지 사업보다 46% 빠르게 성장하였으며 유니레버의 전체 매출 성장의 70%를 기여했다.

지속가능성이 오늘날의 경험 경제에서 비즈니스 필수 요소로 대두되면서, 점점 더 많은 기업들이 "개별 점들을 연결"하기 위해 비즈니스 경험 플랫폼을 채택하고 있으며, 전체 가치 사슬에 대한 통찰력을 얻고 있다.

"그들은 이전에 할 수 없었던 방식으로 변화를 만들고, 새롭고 흥미로운 방식으로 시민들의 기대에 부흥할 수 있는 더 나은 위치에 있습니다,"라고 에델만(Edelman)의 윌슨(Wilson)은 말했다. "여기에 저비용, 저위험, 통상적인 비즈니스 운영 모델에서 벗어나 세상을 바꿀 수 있는 기회를 잡을 수 있는 진정한 기회가 있습니다."

지속가능성의 세가지 축

지속가능성은 종종 미래 세대의 삶의 질을 훼손하지 않으면서 오늘날 세계 인구의 요구를 충족시키는 것으로 정의되는데, 이는 1987년 세계환경개발위원회가 발표한 브룬트랜드(Brundtland) 보고서에 처음 언급된 개념이다. 이러한 요구는 지속가능성의 세 가지 넓은 범주, 즉 사회적, 환경적, 경제적, 이 세 가지로 구분지어 지는데, 일반적으로 "사람, 지구, 이익"이라고 불린다.

사람 축: 기업이 좋은 고용주, 이웃 그리고 지역 사회의 구성원이 될 것을 요구한다. 사람 축을 지지하는 기업들은 공정한 임금을 지불하고, 직원들을 잘 대우하며, 육아휴직, 유연 시간제, 학습 및 자기 개발 기회와 같은 혜택을 제공한다. 또한 공급자들도 모니터하여 공급업체 또한 이러한 원칙을 지지하도록 할 것으로 기대된다.

지구 축: 기업이 환경에 미치는 부정적인 영향을 최소화하는 것을 말한다. 지구 축에서의 활동으로는 제조 공정에서 나오는 탄소를 줄이거나 제거하고, 재화와 용역을 생산하는 데 필요한 원자재를 줄이며, 피할 수 없는 부정적인 영향은 숲 다시 만들기와 같은 자원보충으로 상쇄하는 것이 있다.

이익 축: 기업이 살아남고, 투자자들을 끌어들이고, 일자리를 창출하기 위해서는 이윤을 창출해야 한다는 것을 인식하면서 위의 나머지 두 가지 축을 균형 잡는다. 기업의 지배구조와 위험 관리는 이익 축의 중요한 요소들이다.

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