Журнал Compass #15

БОЛЕЗНЬ РОСТА ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ Основатели стартапов в сегменте высоких технологий обязаны стать первыми во всем

Создание молодой компаниистартапа само по себе нелегкое дело, а основание стартапа в области стремительно меняющегося мира высоких технологий требует особого запаса жизненных сил и умения приспосабливаться. Мы пообщались с четырьмя владельцами молодых хай-тек компаний, чтобы узнать, какие препятствия им пришлось преодолевать, как выстраивать свою стратегию, чего они в итоге добились и что хотелось бы сделать иначе.

Взращивание стартапа в сегменте высоких технологий может оказаться делом выгодным и занимательным, но и достаточно сложным, и от разочарований никто не застрахован. Небольшие, быстро растущие компании отличаются бурной энергетикой и фонтанирующим энтузиазмом, но не лишены и ограничений: нехватка капитала и людей, слишком быстрый выход за рамки имеющейся в их распоряжении инфраструктуры.

Вся сложность в том, чтобы развиваться постепенно, сохраняя за собой столь редкие и потому безумно ценные атрибуты нового бизнеса, которые и определяют ранние успехи стартапа. Мы постарались понять, как оптимально добиться этого неустойчивого баланса сил, а потому нашими собеседниками стали: Бо Берлингем, внештатный автор статей для Forbes и бывший редактор Inc.; Крис Роммель, исполнительный вице-президент консалтинговой компании VDC Research из США, специализирующейся на промышленности и сфере ИТ; и основатели четырех хай-тек компаний, находящихся в стадии мучительного превращения из стартапа в постоянного игрока на рынке:

• Бен Стэг, генеральный директор и один из основателей компании Halo Smart Labs в Северной Каролине, которая разработала объединенные в сеть детекторы дыма с возможностью подключения к системе предварительного предупреждения о торнадо.
• Джек Кутнер, генеральный директор компании Bigbelly из Массачусетса, которая выпускает контейнеры для мусора с подключением к Интернету и питанием от солнечных батарей, рассылающие уведомления сборщикам мусора о необходимости вывоза заполнившихся контейнеров.
• Саед Ахмед, генеральный директор и основатель британской компании Savortex, выпускающей умные сушилки для рук, которые проигрывают рекламные видеоролики, отслеживают количество посетителей и предупреждают персонал о необходимости санитарного обслуживания туалета.
• Алан Вайнберг, директор по маркетингу в компании Myomo из Массачусетса, которая помогает пациентам бороться с параличом верхних конечностей с помощью миоэлектрических биопротезов. www.myomo.com

ПРОДУМАННЫЙ ПЛАНЗАЛОГ УСПЕХА

Любая новая компания начинается с блистательной идеи и неуемного энтузиазма, однако многие забывают о третьем краеугольном камне, который и становится фундаментом для каждого стартапа: тщательно проработанный бизнес-план.

«Мы потратили годы на планирование», говорит Ахмед в ответ на вопрос о «секретном компоненте» Savortex, позволившем добиться быстрого успеха. «Мы изучали этот сектор не меньше двух лет, определяли наболевшие проблемы и лишь потом приступили к анализу рыночных тенденций, прежде чем создавать свою компанию».

«Даже при наличии плана легко сбиться с намеченного пути,отмечает Вайнберг.В реальности прогнозируемость планов сохраняется до определенного момента, особенно это касается стадий технической проработки и проектирования изделий. Слишком много отвлекающих факторов. Из этого не следует, что новые идеи недостойны внимания, но все упирается в сроки. Не забывайте пересматривать свой стратегический план. Дополнительная выгода от регулярного анализа текущего плана,отмечает он,заключается в том, что в случае появления новых перспективных возможностей финансирования ваш план уже готов и максимально соответствует актуальной картине».

«НУЖНО ПЕРЕСТРАИВАТЬ СВОИ ИНСТРУМЕНТЫ И ПРОЦЕССЫ В ПОДДЕРЖКУ ЭВОЛЮЦИОНИРУЮЩИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ КОМПАНИИ, НО ЗДЕСЬ НУЖНО ЧЕТКО ВЫДЕРЖАТЬ МАСШТАБ ИЗМЕНЕНИЙ, ЧТОБЫ СОХРАНИТЬ ПРАКТИЧНОСТЬ».

КРИС РОММЕЛЬ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ VDC RESEARCH

Берлингем говорит, что важно планировать не только будущие действия, но и закладывать свое видение успеха. «Многие предприниматели не имеют в своем плане конкретной финишной точки», говорит Берлингем. «Они совершают поступки, влекущие за собой непредвиденные и незапланированные последствия, после чего начинают происходить совершенно непонятные события».

ПРАВИЛЬНЫЙ ПОДБОР СИСТЕМ

Организовать слаженную совместную работу несложно, если все участники придерживаются общего видения и находятся в одной комнате. Однако по мере роста компании естественным образом увеличивается разобщенность между теми, кто руководит бизнесом, и теми, кто занимается повседневным трудом.

Как только у отдельно взятых работников теряется прямая связь с основателями, компания должна решиться на сложный переход от индивидуальных знаний и частных процессов к институциональному формату. При этом недорогие инструменты, казавшиеся удобными на начальном этапе, зачастую не поддаются эффективному масштабированию.

«Нужно перестраивать свои инструменты и процессы в поддержку эволюционирующих потребностей компании, но здесь нужно четко выдержать масштаб изменений, чтобы сохранить практичность», советует Роммель из VDC.

Кутнер из Bigbelly говорит о том, что переломным моментом для них стал уровень «шумихи» внутри организации: группа продаж жаловалось на сложности с размещением заказов, отдел послепродажного обслуживания не справлялся с удовлетворением запросов клиентов.

«Нельзя всегда полагаться на внутреннее чутье или уверенность, что нужные события произойдут сами собой в нужный момент», говорит Кутнер об управлении ростом. «Компании требовался переход от бессистемного и качественного к количественному» принятию решений.

ИЗМЕНЕНИЕ ВМЕСТЕ С СИТУАЦИЕЙ

В любом случае, автоматизация устаревших процессов не является панацеей. «Бесполезно торить вторую колею по проселку», говорит Кутнер. «Нужно прокладывать многополосные магистрали в обоих направлениях».

«Системы, которые трудно приспособить под изменяющиеся бизнес-приоритеты, ничем не лучше полного отсутствия инструментов», говорит Стэг. «Нужно суметь найти баланс между утонченностью и добротностью. Важно убедиться в сохранении возможности контролировать бизнес и отслеживать его состояние, не ставя при этом под сомнение сложившийся status quo».

«Рост – это забавная штука», говорит Стэг. «Порой все видится запутанным и сложным, но здесь главное – найти баланс».

автор статьи Текст: Алан Беренс Вернуться к началу страницы