ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ Если ваши работники противятся изменениям, значит, что-то вы делаете не так

Привыкшие действовать строго по графику ученые зачастую отказываются изучать новые технологии, особенно если для этого придется делиться информацией о своем незаконченном научном проекте с коллегами. Глобальный эксперт по реализации изменений Леандро Херреро объясняет, как поступить руководителям, чтобы подвести свой научный персонал к мысли об изменениях в целях повышения эффективности.

Широко бытует мнение, что люди, и научные работники в этом плане не исключение, склонны противиться изменениям. Так вот – это полная чепуха. Мы меняемся постоянно. Мы женимся, рожаем детей, меняем работу. Мы путешествуем, изучаем новые языки, пробуем новые блюда. Мы выстраиваемся в очередь за новейшими гаджетами.

Откуда же взялась идея о том, что люди склонны противиться изменениям? Если судить по моему более чем двадцатилетнему опыту управления изменениями, сопротивление возникает в ситуации, когда изменения нам навязаны, а не рождаются из внутреннего желания.

Взять хотя бы внедрение новых технологий на рабочем месте. Если от вас требуют ввести новые данные, не получая ничего взамен, вряд ли вы согласитесь. Если для ввода данных придется действовать вопреки 20 другим сложившимся привычкам, каждая из которых обладает своими преимуществами, - соблюдение сроков, завершение документа – вы скорее отдадите дань привычке, чем наоборот.

“СОПРОТИВЛЕНИЕ ВОЗНИКАЕТ В СИТУАЦИИ, КОГДА ИЗМЕНЕНИЯ НАМ НАВЯЗАНЫ, А НЕ РОЖДАЮТСЯ ИЗ ВНУТРЕННЕГО ЖЕЛАНИЯ”

ЛЕАНДРО ХЕРРЕРО СТАРШИЙ ПАРТНЕР В VIRAL CHANGE GLOBAL И ОДИН ИЗ ОСНОВАТЕЛЕЙ THE CHALFONT PROJECT

Если вам, как руководителю, нужно внедрять изменения, с чего следует начать? Во-первых, призовите на свою сторону неофициальных лидеров компании – людей, которых явственно уважают коллеги, это позволит смоделировать поведение. Чтобы узнать их имена, достаточно обратиться к руководителям среднего звена, те точно в курсе. Затем устройте с ними беседу, старайтесь выглядеть логично и эмоционально, начать можно с самого очевидного – вам требуется их помощь.

Как только неофициальные лидеры внутренне согласятся на изменения, за ними поневоле потянутся все коллеги, процесс примет необратимый характер. С одного сотрудника изменения будут перекидываться на другого, пока не охватят всю компанию.

“СТОИТ УБЕДИТЬ 50 ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫХ УВАЖАЮТ КОЛЛЕГИ, ОСВОИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ, И ВСКОРЕ ВСЕ ВОКРУГ ПОСЛЕДУЮТ ИХ ПРИМЕРУ”

ЛЕАНДРО ХЕРРЕРО СТАРШИЙ ПАРТНЕР В VIRAL CHANGE GLOBAL И ОДИН ИЗ ОСНОВАТЕЛЕЙ THE CHALFONT PROJECT

Выступая в роли консультантов, мы пользуемся этой методикой 15 лет, и ни разу она не подводила. Так что помните: не принуждайте к изменениям. Дайте возможность тем из работников, которые снискали уважение коллектива, продемонстрировать своим поведением, какие именно плюсы связаны с изменениями, и тогда они придут, сами. ◆

автор статьи ЛЕАНДРО ХЕРРЕРО Вернуться к началу страницы
автор статьи ЛЕАНДРО ХЕРРЕРО

Леандро Херреро – клинический психолог, старший партнер в Viral Change Global LLP и один из основателей The Chalfont Project Ltd. (www.thechalfontproject. com), международной консалтинговой фирмы, специализирующейся на организационных стратегиях, управлении изменениями, лидерстве и инновациях.

https://www.youtube.com/watch?v=iStEUTbhCo4