Журнал Compass #15

АЛАН МАЛАЛЛИ Бывший директор Ford и Boeing Commercial Airplanes отмечает, что все компании наращивают свое присутствие в интернете, активно осваивая цифровые технологии

За свою 45-летнюю карьеру Алан Малалли участвовал в разработке первого коммерческого авиалайнера, который был построен без физических прототипов, после чего по очереди возглавлял компании Boeing Commercial Airplanes и Ford Motor Company. Сейчас Малалли, который все так же полон энергии, входит в совет директоров компаний Google и Carbon3D и делится своими ощущениями в отношении ближайшего будущего, в котором традиционные и новейшие отраслевые наработки сольются воедино.

Алана Малалли никак не отнесешь к рядовым пенсионерам. В свои 71 он входит в число тех редко встречаемых бизнес-лидеров, которым довелось дважды серьезным образом повлиять на мир бизнеса: в компании Boeing на должности генерального директора Boeing Commercial Airplanes он первым внедрил новое поколение программ САПР, овершив тем самым революцию на производстве; затем, перед уходом в середине 2014 года на пенсию с должности резидента и генерального директора Ford Motor Company, руководил процессами преобразования крупнейшего автопроизводителя с 112-летней историей, сумев при убытках в 17 миллиардов долларов в конце 2006 года возродить омпанию и уже в 2008 году добиться прибыли, причем без помощи со стороны государства.

Сейчас таланты Малалли востребованы как никогда, а его идеи и умение добиться конкурентного преимущества через изменение внутренней культуры позволили ему занять место в совете директоров двух гигантов мира высоких технологий. К его словам неизменно прислушиваются, а его размышления о будущем бизнеса иначе как феерическими не назовешь.

$17 миллиардов

В 2006 году убытки Ford Motor Company составили 17 миллиардов долларов. В 2008 году через два года после прихода Алана Малалли, автопроизводитель показал прибыль.

НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ

Возьмем такой пример – Малалли уверен, что различия между солидными компаниями, которые действуют в более традиционных секторах промышленности и существовали задолго до наступления эры интернета, и так называемыми компаниями «нового экономического уклада», которые активно разрастаются в секторе технологий, с годами практически сотрутся.

«Все эти разговоры вокруг цифровых и нецифровых компаний, безусловно, интересны, но далеки от истины», - сказал он в ходе обширного эксклюзивного интервью нашему журналу. «Цифровые технологии, интернет, обработка инфор-мации и постоянно совершенствующиеся датчики и робототехника на фоне непрерывной миниатюризации приведут к качественному скачку, росту производи-тельности и преобразованию всех отраслей во всем мире. Все компании будут объединены в едином пространстве баз данных и системного мышления. Отдельно взятым компаниям нужно будет просто определиться, чем им заняться, чтобы приумножить эффективность своей отрасли. Основополагающие технологии будут едиными для всех».

“ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ИНТЕРНЕТ, ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ И ПОСТОЯННО СОВЕРШЕНСТВУЮЩИЕСЯ ДАТЧИКИ И РОБОТОТЕХНИКА НА ФОНЕ НЕПРЕРЫВНОЙ МИНИАТЮРИЗАЦИИ ПРИВЕДУТ К КАЧЕСТВЕННОМУ СКАЧКУ, РОСТУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ И ПРЕОБРАЗОВАНИЮ ВСЕХ ОТРАСЛЕЙ ВО ВСЕМ МИРЕ”

АЛАН МАЛАЛЛИ БЫВШИЙ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР FORD И BOEING COMMERCIAL AIRPLANES

Бизнес-лидерам, с учетом нарастающих тенденций в общественной и деловой плоскости, следует усвоить главный урок – операционные системы, обеспечи-вающие взаимосвязь и взаимодействие, обладают неслыханной мощью. «Информация станет повсеместной, доступ к ней появится у всех и каждого на планете», - говорит Малалли. «Можете себе представить, что произойдет, как только у людей будет возможность заполучить эту информацию и действовать сообща, приумножая всеобщую выгоду? Переход к интеграции аппаратного и программного обеспечения, датчиков и истем превратится в безоговорочно единственный путь на многие годы вперед».

777: ПЕРВЫЙ ПОЛНОСТЬЮ ЦИФРОВОЙ САМОЛЕТ

Малалли стал одним из первых руково-дителей крупных корпораций, перешедших от традиционных методик к цифровым решениям, поэтому для него очевидны параллели между предсказываемыми в ближайшие годы преобразованиями под давлением цифровых технологий и тем, что лично он испытывал 25 лет назад, когда, вооружившись цифровыми нарабо-тками, решился сломать выстраиваемую десятилетиями парадигму для проекти-рования и постройки коммерческих авиалайнеров.

Было это в 1990 году. Компания Boeing еще в 1988 году приступила к разработке «с нуля» новейшего самолета с индексом «три семерки», а сам Малалли занимал должность директора по проектированию. До появления модели 777, инженеры прист-упали к физическому воплощению деталей, имея в распоряжении только двумерные чертежи. Их составлением занимались специалисты разных отделов, однако именно производственники придумывали, как именно пойдет процесс изготовления и сборки. Тести-рование формы и сопряжения элементов было невозможным без предварительного создания физических образцов.

В ходе предыдущей разработки модели Boeing 767 по принципу «сначала бумажный чертеж, потом постройка прототипа» пришлось вносить 13000 отдельных изменений в проект только для блока дверей. Руководству компании было понятно, что если Boeing собирается выйти на востребованный заказчиками уровень качества и своевременно завершить проект более крупного лайнера 777, не выходя за рамки бюджета, нужно радикально поменять подход к проектированию и постройке самолета.

В Boeing следили за современными технологиями автоматизированного проектирования и разработки (САПР), к которым Малалли проявлял особый интерес. «Мы осознавали, что если удастся найти абсолютно иной подход к созданию компонентов и сделать их сборку быстрее и проще, итогом станет грандиозный прирост качества конечного продукта и увеличение производит-ельности труда», - говорит Малалли.

В процессе поиска решений Малалли и его группа остановили выбор на компании Dassault Systèmes, разрабо-тавшей пакет CATIA (и являющейся издателем журнала Compass), который позволяет инженерам моделировать сборку любых изделий, будь то самолет или автомобиль, в трехмерных координатах на компьютере, еще до фактического физического воплощения. Таким образом проектировщики до начала сборки могли с уверенностью сказать, что все детали безошибочно встанут на место. В теории, практически полный отказ от метода проб и ошибок при построении и подгонке деталей за счет использования программного пакета, позволил бы компании Boeing значительно сэкономить время и деньги.

Но возникал вопрос – можно ли масштаби-ровать имеющийся программный продукт так, чтобы смоделировать на нем самолет целиком? Малалли и Бернар Шарлес, занимавший в 1990 году должность директора Dassault Systèmes по стратегическому развитию и исследованиям, пришли к выводу, что идея проектирования и виртуальной едварительной сборки деталей в трех измерениях, при полном отказе от бумажных чертежей, выглядит настолько ритягательной, что имеет смысл пойти на риск.

В подтверждение своей концепции компания Boeing построила макет носовой части лайнера 777. Испытания полностью подтвердили реализуемость замысла и показали, что с CATIA можно масштабировать для моделирования борки всего самолета. Действительно, испытания оказались настолько успешными, что все запланированные работы по созданию физических макетов были отменены.

«Неслыханное и невиданное дело!», - восклицает Малалли с таким упоением и гордостью, словно это событие прои-зошло не 25 лет назад, а буквально на днях. «Пожалуй, это стало самым серьезным единичным усовершенствованием методик проектирования и производства самолетов за последние 100 лет». Риско-ванная ставка оправдалась целиком и полностью, авиакомпания United Airlines приняла первую партию лайнеров прак-тически без дефектов и точно в срок – великолепное достижение для столь масштабного и комплексного проекта.

“«НЕВИДАННОЕ ДЕЛО! ПОЖАЛУЙ, ЭТО СТАЛО САМЫМ СЕРЬЕЗНЫМ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ МЕТОДИК РОЕКТИРОВАНИЯ И ПРОИЗВОДСТВА САМОЛЕТОВ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 100 ЛЕТ».”

АЛАН МАЛАЛЛИ БЫВШИЙ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР FORD И BOEING COMMERCIAL AIRPLANES

СПАСЕНИЕ FORD

За время своей работы в Boeing, а это без малого 37 лет, Малалли, который пришел в компанию молодым выпуск-ником Канзасского университета, успел поучаствовать в разработке всех коммерческих реактивных самолетов Boeing в составе проектных групп, занимаясь как непосредственно проекти-рованием, так и общим руководством. Он надеялся, что успеет помочь компании с разработкой еще одного лайнера, однако судьба распорядилась иначе: в 2006 году ему оступил телефонный звонок от президента, генерального директора и директора по производству компании Ford Уильяма Клэя Форда младшего, праправнука основателя компании Генри Форда, и тот предложил Малалли возглавить организацию, которой испокон веков руководили лишь члены семьи Форд.

Когда Малалли заступил на свой пост, компания балансировала на грани банкротства. Но у него была цель, и вокруг нее удалось сплотить наиболее активных сотрудников компании – сосредоточенность на бренде Ford и выход на лидирующие позиции с полноценным модельным рядом легковых, грузовых и специализи-рованных автомобилей, рассчитанных на рынки любых стран.

Первым делом Малалли задал Форду вопрос о том, насколько серьезными были проблемы компании на тот момент. Все ведущие автопроизводители США пребывали в глубоком нокауте, оказавшись захваченными врасплох ситуацией на рынке в отсутствие толковой бизнес-стратегии, поскольку никогда не делали ставку на экономичные модели, при этом кредитный кризис набирал обороты, а руководство совершало совсем уж невнятные телодвижения. Уход из Boeing, признает Малалли, дался очень нелегко. «Причина, по которой я решился принять предложение Билла Форда, банальна – у меня зрело ощущение, что мне предстоит спасти один из американских культовых брендов. За эту идею я и ухватился», - говорит Малалли. «Мне выпал шанс доказать, что Ford может приносить прибыль и предложить покупателям лучшую в мире линейку автомобилей».

Несмотря на звездный послужной список в Boeing, в Детройте Малалли приняли в штыки, мол, ваше дело самолеты, какой из вас рулевой для автогиганта. Если учесть еще и непомерную сложность поставленной задачи, наблюдатели по автомобильной и аэрокосмической отрасли открыто сомневались в успехе Малалли.

Тем не менее, как и многими годами ранее в Boeing, ему удалось заразить энтузиазмом и до отказа наполнить мотивацией весь коллектив Ford – менеджеров, технологов и поставщиков. К моменту, когда Малалли ушел из Ford, компания с фанфарами завершала свое перестроение, ставшее едва ли не самым экстраординарным за всю овременную историю корпора-тивного бизнеса.

ТЕХНОЛОГИИ – НАШЕ ВСЕ

Для Малалли, энергии которого хватит на десятерых, выход на пенсию слабо напоминает таковой в привычном понимании. Вскоре после завершения работы в Ford он входит в совет директоров Google. По словам Малалли, поисковый гигант, который выдает практически любую информацию в течение наносекунды, ведет напористую политику в сфере Интернета Вещей, разделяет его тягу к передовым идеям, неукоснительной ответственности и бесконечной уверен-ности в мощи демократизированной информации и вычислений. Компания также не обделяет вниманием талант-ливых и мотивированных сотрудников, выступая за совместную работу и поддержание кономического развития, энергетической независимости и экологической устойчивости.

И все же непрерывное совершенствование систем связи – не единственное направление, которое, по мнению Малалли, перевернет принципы ведения бизнеса и изменит жизнь людей на планете. Аддитивное производство, так же известное как 3D-печать, – процесс послойного.

Сплавления материалов для получения комплексных трехмерных объектов, вызывает искры восторга, а потому еговхождение с совет директоров компании Carbon3D, первооткрывателя технологий 3D-печати, видится закономерным. «Представьте, что любое изделие можно будет напечатать самостоятельно в любой момент, а не держать на складах огромные запасы», - говорит Малалли.

Особые надежды он возлагает и на «большие данные». По мере создания инструментов и процессов для анализа огромных массивов информации в реальном времени – начиная с потребителя и заканчивая всеми этапами роизводства – компании смогут не просто повышать качество товаров и услуг для заказчиков, но и наращивать свою производительность.

Малалли почти уверен, что виртуальная реальность (ВР) станет катализатором цифровой революции и обеспечит более глубокое проникновение цифровых технологий в реальность и повседневную жизнь. С помощью ВР можно будет решить еще больше задач, чем сейчас – от подготовки пилотов на виртуальных симуляторах до более масштабных общемировых проектов. «Виртуальная реальность станет широко применяться во многих отраслях с гораздо большей точностью», - прогнозирует Малалли. Наиболее же ощутимый эффект, со слов Малалли, произведет всепроникающий характер информации и повсеместность доступа к ней. «Все и повсюду будет объединено в сеть, такова суть грядущего мира», - говорит он. «Основная идея будет заключаться в создании изделий, которые повышают качество жизни, ричем делают это быстро и с минимальными затратами ресурсов. Именно таков вектор движения цифровой Интернет-революции». (См. статью «Будущее Интернета Вещей» на странице 52.)

МЕРИЛО ЛИДЕРСТВА

Что касается измерения успеха компаний, по мнению Малалли, начать стоит с понимания того, для чего организован тот или иной бизнес. «Если у лидера имеется четкое видение продукта или бизнеса, и он может внятно растолковать остальным, какой должна быть стратегия реализации этого видения, и если в ходе регулярных аналитических совещаний проводится сверка текущего прогресса с запланированным, можно добиться невероятных культурных изменений в принципах совместной работы, создавая тем самым прибыльную, растущую компанию, предлагающую великолепные товары и не менее великолепные услуги».

В понимании Малалли, лидерство подразу-мевает, в первую очередь, обоснованность поступков, выполнение обещаний и правильный подход к людям. Важнее всего, чтобы лидеры и их окружение чувствовали ответственность за совместную реализацию видения, исчерпывающее следование стратегии и плану, а также упорно удерживались в рамках заявленного процесса с однозначной демонстрацией принципов «коллективного труда». В последнем случае, а речь идет ни много, ни мало о ключевом постулате в управлен - ческой философии Малалли, учитываются такие ринципы, как первостепенная значимость людей и постановка ясных целей с четкими показателями эффектив - ности их достижения. «В этом суть лидерства, и подобный подход объясняетп-ревосходные результаты Boeing и Ford. Для меня было честью трудиться в обеих компаниях».

Описанный подход к управлению, пом-ноженный на удивительную для его рода занятий скромность в амопродвижении, принесли Малалли всеобщее признание в самых широких деловых кругах. Скажем, Том Кэптан, вице-председатель совета директоров Deloitte и эксперт в области аэрокосмоса и оборонной промышленности, говорит о Малалли как о «золотом эталоне» среди бизнес-лидеров.

«Он является уникальным обладателем секретного ингредиента в своем характере, который позволяет стать поистине выдающимся лидером», - говорит Кэптан о Малалли. «Грандиозная способность находить мотивацию и общий язык с заказчиками и работниками в сочетании с позитивным настроением и безграничным энтузиазмом делают его единственным в своем роде».◆

Tony Velocci is retired editor-in-chief of Aviation Week & Space Technology magazine and a
frequent contributor to Compass.

автор статьи Tony Velocci Вернуться к началу страницы