Журнал Compass #14

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА Сообщества: Значимые партнеры в деконструктивной экосистеме бизнеса

Благодаря современным технологиям транзакционные издержки ощутимо уменьшились. Однако именно они выступали в роли первоочередной причины для вертикальной интеграции. В связи с этим ломается устоявшееся понимание вертикально интегрированного бизнеса как такового. Под переопределение попадают не только отдельные компании, но и целые отрасли.

Благодаря современным технологиям транзакционные издержки ощутимо уменьшились. Однако именно они выступали в роли первоочередной причины для вертикальной интеграции. В связи с этим ломается устоявшееся понимание вертикально интегрированного бизнеса как такового. Под переопределение попадают не только отдельные компании, но и целые отрасли.

В составе любой цепочки формирования ценности обычно присутствуют различ- ные функции с разными характерными показателями экономики масштаба, где-то более ярко выраженными, в иных случаях неощутимыми и даже несущими отрицательный эффект. Но поскольку все они были тесно переплетены в пределах общих деловых операций, подобные эффекты часто компенсировали друг друга: крупная компания может получать преимущество за счет реализованной на заводе экономики масштаба, при этом небольшие конкуренты вполне уживались рядом за счет более тесного контакта, физического и эмоционального, с заказчиком. Именно поэтому, усредняя для всех цепочек создания ценности, мы наблюдали лишь небольшой прирост доходов у крупных корпораций. Что характерно, мелкие компании, находящиеся ближе к заказчику, проявляли повышенную тягу к новаторству и изящным решениям; при этом с ростом на передний план выходили именно экономика масштаба и стандартизация процессов, которые гарантируют максимальную эффективность. Поскольку две стороны одной деятельности прочно связаны, корпорации привыкли искать баланс между инновациями и эффективностью, причем отточить этот баланс с ювелирной точностью не способны никакие внутриоргани- зационные методы, сколь бы продуманными они ни были.

КРАТКАЯ ИНФОРМАЦИЯ 

Филип Эванс работает старшим консультантом в компании Boston Consulting Group и является одним из компаньонов BCG. Он разработал методики BCG Media и Internet и стал автором множества публикаций, включая «Strategy and the New Economics of Information» (Стратегия и новая экономика информации), став обладателем премии McKinsey Prize, которая ежегодно присуждается лучшим авторам Harvard Business Review. Для получения дополнительной информации о цифровом бизнесе можно ознакомиться с его работой «Borges’ Map: Navigating a World of Digital Disruption» http://bit.ly/digitaldisr и прочесть главу «From Deconstruction to Big Data: How Technology is Reshaping the Corporation» http://bit.ly/ReshapingTheCorp из книги Reinventing the Company in the Digital Age.

СЛАБОЕ ЗВЕНО

Теперь же безжалостное давление на транзакционные издержки, оказываемое техническим прогрессом, приводит к разрушению связующего состава между двумя цепочками ценностей. Все больше компаний могут, и обязаны, устранять невыгодные функции. Результатом становится «деконструкция» - разрыв цепочек формирования ценности и переосмысление бизнеса. Процесс деконструкции бизнеса получил название аутсорсинга или дивестиции. После завершения деконструкции мы имеем дело с «революционным» преобразованием.

Если цепочка формирования ценности начинается рваться на части, то любая деятельность выходит на тот уровень и масштаб, который ей оптимально подходит. Если некая деятельность связана именно с масштабом, взять хотя бы работу центра хранения и обработки данных, ее можно передать на аутсорсинг специализированной компании, экономика масштаба в которой выведена в недоступный большинству прочих абсолют. Отсюда берутся облачные вычисления, сервисы Amazon Web Services и Microsoft Azure.

На другом конце вселенной располагаются роды деятельности, не предполагающие использование положительного эффекта от экономики масштаба или вовсе обладающие отрицательным эффектом. Свободные от основанной на транзакционных издержках потребности входить в состав крупной корпорации эти виды деятельности теперь могут осуществляться очень маленькими компаниями и даже отдельными предпринимателями. Нередко они объединяются в составе крупных сообществ, построенных на базе одной платформы. Участники могут конкури- ровать друг с другом или же сотрудничать. Подобно рою, они в значительной степени дублируют усилия друг друга, тычутся вслепую по закуткам или набрасываются всей кучей на успешные варианты. Их коллективное поведение редко бывает эффективным, однако они проявляют чрезвычайную способность к адаптации, склонность к экспериментам и инновациям.

НОВЫЕ СООБЩЕСТВА

Самым ярким примером следует считать появление сообществ разработчиков для платформ iPhone и Android. Чаще всего такие разработчики являются частными предпринимателями или представителями малого бизнеса, однако действуют они эффективно, поскольку операционные системы (а также сервисы для сбыта и выставления счетов при продаже приложений) предоставлены компаниями Apple или Google. Задача разработчиков сводится к тому, чтобы удовлетворять спрос на конкретные приложения. С их стороны поступают инновации, Apple и Google обеспечивают масштаб.
 
Еще одно сообщество собрало так называемых «e-лансеров», отдельных людей, которые оказывают и приобретают бытовые услуги и находят своих клиентов через Интернет-платформы eBay, Etsy, Kickstarter, TaskRabbit, Airbnb и Uber. К примеру, Uber может похвастаться намного более насыщенной экономикой масштаба, чем рядовая служба такси, если говорить о развертывании технологий, маркетинге и проявлении «сетевого эффекта» (количество местных водителей, которых можно соединить с потенциаль- ным пассажиром, и наоборот). Однако водитель действует, как частный предприниматель, который свободен в выборе графика труда и маршрутов. Отличие может показаться незначи- тельным, но именно Uber, а не таксомо- торные компании, обеспечит автоматизацию и масштабный рост совместных поездок, поочередной эксплуатации машин и, в некий момент, совместное владение автономными автомобилями.
 
В то же время Wikipedia и Linux являются прекрасными примерами исключительно коллегиальных сообществ, в которых никто не «владеет» конечным продуктом, а участники не получают никакого финансового вознаграждения. Такие сообщества работают потому, что коллективный «результат деятельности» (энциклопедия или компьютерная программа) обладает модульной структурой высочайшего порядка и позволяют всем вносить свой вклад без нисходящего планирования, свойственного корпоративной структуре.
 
Это не означает, что все перечисленные сообщества «самоорганизуются» целиком и полностью; имеется неофициальная иерархия редакторов текста и програм- много кода, деятельность которых санкционирована, прежде всего, основателями, Джимми Уэлсом и Линусом Торвальдсом, что, впрочем, не сильно афишируется. И наоборот, одна из причин серьезных проблем сообщества разработчиков Bitcoin заключается в том, что его основатель, «Сатоси Накамото», действовал под вымышленным именем, мало того, в последние годы от него не слышно ни слова. Даже коллегиальным сообществам требуется хотя бы намек на наличие традиционного лидера.
 
Естественно, самыми крупными сообществами считаются социальные сети, которые можно рассматривать в качестве издательской среды, где потребители также выступают в качестве журналистов. Социальные медиа вытесняют традиционные СМИ в деле управления вниманием потребителей. При условии, что за ними сохранится возможность использования личной информации в коммерческих целях, они определенно обойдут традиционные СМИ в способности доставлять точечно ориентированный и убедительный рекламный контент. Во всех приведенных примерах членами сообщества являются отдельные лица или малые компании, то есть самый мелкий сегмент экономи- ческой структуры. Вот только само сообщество может оказаться небывало огромным. Связано это, по всей видимости, с развитием глобальных Интернет-платформ. Помимо этого, сообщества не ограничены необходимостью сложной, не поддающейся масштабированию иерархической координации, что неизбежно в случае со штатными сотрудниками компании. Преимущество сообщества реализуется и за счет «сетевого эффекта», ведь чем крупнее сообщество, тем больше его ценность для каждого участника. Таким образом, при решении определенных задач глобально масштабируемые сообщества не только позволяют добиться результата, но и гарантируют экономическую выгоду в сравнении с традиционными организациями корпоративного толка.

ПЕРЕСТРОЕНИЕ КОРПОРАЦИЙ

В итоге крупным компаниям нужно внимательно присмотреться к тем видам деятельности, при осуществлении которых их масштаб не дает ничего или вовсе снижает выгоду. Следует задаться вопросом, могут ли люди со стороны, особенно из числа их собственных заказчиков, справиться с заданием, особенно в контексте инноваций и индивидуализации, лучше штатных работников. Часто правильной оказывается реакция, включающая в себя три действия: использование сторонней или создание собственной платформы для открытия сообщества, раскрытие данных и ресурсов для изучения и обработки третьими сторонами и отказ от выполнения этой функции своими силами.
 
Это совершенно не похоже на традиционный набор менеджерских заготовок: планирование, сфера ответственности, стандартизация и стимулирующие факторы. Корпорациям будущего все чаще придется выступать в роли «платформы», нежели в качестве исполнителя, куратора, а не менеджера, партнера, а не директора. Вся сложность в уходе от привычного понимания иерархии и контроля, чтобы позволить другим людям проявить энтузиазм и раскрыть свое воображение.

автор статьи EPF Projets Вернуться к началу страницы