Журнал Compass #14
Журнал Compass #14

ЦЕПНАЯ РЕАКЦИЯ Объединение людей, информации и идей способствует укреплению рыночных позиций

В мире, где незыблем принцип «будь всегда на связи», потребители активно используют сетевые технологии для сбора информации, надеясь отыскать самое выгодное предложение и лучшее обслуживание.Однако с распространением «умных» устройств ожидание «горячих» предложений отовсюду, включая сферу розничной торговли и систему здравоохранения, продолжает нарастать. Чтобы удержаться в темпе жизни сетевого мира компаниям приходится отказываться от сложных решений в пользу операционной простоты, формируя при этом богатое восприятие и проявляя непременную чуткость в отношениях даже с самыми требовательными клиентами.

Генеральный директор General Electric Джек Уэлч как-то сказал: «Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри, - это признак приближающегося конца».

Если судить по темпам сохранения позиций в двадцатке лучших компаний рейтинга Fortune 500, изменения снаружи ощутимо опережают внутренние реформы во многих ведущих мировых компаниях. Эксперты в области эффективности организационных структур Эдвард Лолер и Кристофер Уорли выяснили, что 35% компаний, входивших в указанный список Fortune 500 Top 20 в 1973 году, к 1983 году в него не попадали. По их прогнозам к концу 2013 года 70% компаний из публиковавшегося в 2003 году рейтинга окажутся за его пределами.

Дейв Грэй, автор работы The Connected Company (Информатизированная компания), назвал подобное явление «Наперегонки с Красной Королевой», памятуя о сцене на шахматной доске из «Алисы в Зазеркалье» Люиса Кэррола, где с увеличением скорости бега не удавалось сдвинуться и на миллиметр, - в 21 веке многие руководители ощутили себя в аналогичной ситуации.

НАПЕРЕГОНКИ С КРАСНОЙ КОРОЛЕВОЙ

Мало кто из руководителей высшего эшелона верит в равные условия гонки. В работе «Аналитика: очевидное разделение», опубликованной в 2011 году Школой управления Слоуна и институтом IBM Institute of Business, один из трех отраслевых лидеров отметил, что им приходится принимать решения в отсутствие достаточной информации. В исследовании IBM «CMO 2011» 53% крупных руководителей сказали, что не имеют доступа к нужной, с учетом их должностных обязанностей, информации о разных сегментах своей организации.

Поэтому неудивительно, что в исследовании «Высокопроизводительные трудовые ресурсы 2010», проводимом компанией Accenture, которая консультирует в вопросах глобального управления, 58% из опрошенных 674 руководителей высказали сомнения в способности своей компании быстро мобилизоваться для обслуживания новых рынков. Половина не уверена в достаточной адаптационной способности корпоративной культуры, а 44% сомневаются, что их сотрудники способны управлять изменениями в период экономической нестабильности.

Как отмечает Грэй, высказанная озабоченность отражает тот факт, что большинство компаний настроено на стабильное существование, но никак не на принятие изменений, которые, по его словам, становятся обязательными и необходимыми в современном быстро меняющемся экономическом климате. «Производители выходят из центра внимания, а в фокусе оказываются потребители, оттого и процветают только те компании, которые развивают отношения с клиентами, прислушиваются к ним, адаптируются и реализуют их пожелания и потребности», - сказал Грэй.

Важнейшим движущим фактором новообретенной тенденции становится «информированный» потребитель, у которого множество связей и, соответственно, больше возможностей для сбора сведений. Раньяи Гулати, профессор Гарвардской школы бизнеса и эксперт в области лидерства и стратегии, сказал, что с увеличением прозрачности на рынке у потребителей увеличивается выбор. «Компании делают все возможное, чтобы выделиться из толпы, но политика имитации со стороны конкурентов сводит к нулю достигнутый перевес, жизненный цикл изделий сокращается, скорость проведения изменений потрясает», - сказал Гулати. «Нужно знать абсолютно все о своих клиентах, знать их желания, дарить значимое восприятие и ценные решения. Надо учиться подниматься над так называемым «океаном однообразия».

КАК МНОГО ДАННЫХ

Компании, выстраивающие обширные взаимосвязи со своим рынком и клиентами, способны обогнать изменения и конкурентов. Ценные идеи могут рождаться при сборе стремительно накапливающихся данных, которые формируются информированными потребителями и их сетевыми устройствами. Вот только их сортировка для маркетинговых и потребительских нужд превращается в нелегкую задачу.

«ПОТЕНЦИАЛ ТЕХНОЛОГИЙ ПРОСТО ОГРОМЕН, СО ВРЕМЕНЕМ И САМИ ЛЮДИ, ПОЛЬЗУЮЩИЕСЯ ИМИ, СТАНУТ МЕНЯТЬСЯ»

ФРЭНК ЛЕЙСТНЕР АВТОР КНИГИ CONNECTING ORGANIZATIONAL SILOS

Консультанты в сфере маркетинговых исследований из Gongos Research показали, что 92% данных в мире создано всего лишь за два прошедших года, а по оценке глобальной аналитической фирмы IDC ежегодно мировые данные разрастаются на 60%. В отчете Cisco говорится об увеличении IP-трафика в глобальной сети Интернет на 23% в год, то есть к концу 2015 года будет достигнута отметка в 1 зеттабайт. Проблема лавинообразного увеличения объема данных особенно чувствительна для корпораций. Если верить специалистам в области защиты данных из Imperva, 80% всех корпоративных данных не структурированы, и к 2016 году этот показатель вырастет на порядок.

Cisco приписывает взрывной рост количества данных двум сложившимся тенденциям: увеличение числа пользователей Интернета и количества совместимых с выходом в Сеть устройств. По оценкам Cisco, в 2000 году с Интернетом «общалось» около 200 миллионов устройств. С развитием мобильных технологий и ростом популярности смартфонов эта цифра увеличилась в 50 раз, то есть сейчас доступ к Интернету имеет около 10 миллиардов устройств. К 2020 году, т.е. через каких-то шесть лет, полагают в Cisco, во всем мире посредством сетевых технологий будет соединено 50 миллиардов людей, процессов и единиц оборудования. «Всеохватывающий Интернет» даст толчок к новому всплеску развития, фундаментом которого станут облачные вычисления», - говорится в отчете компании.

Даже при существенно меньших объемах данных компании нередко тратили месяцы, если не годы, на изучение возникших проблем и принятие решений. Теперь же, имея в условиях быстро меняющегося рынка массу сильных конкурентов, приходится действовать максимум в течение нескольких дней.

«Информационные технологии стали той главной силой, от которой зависит эффективное развитие компаний», - пишет Accenture в своем отчете «Видение технологий 2013 года». «Важнейшая роль в переосмыслении бизнес-процессов отводится программным продуктам, ведь мир продолжает меняться. Они помогают в придумывании и производстве товаров, выстраивании новых коммерческих связей и управлении ими, освоении совместной работы на более высоком уровне, причем как внутри компании, так и вне ее, с клиентами и поставщиками. В новом мире гарантом успешных инноваций и расширения бизнеса станут заслуги на цифровом поприще».

СТРОИМ СВЯЗИ

Еще немного, и «сверхинформированным» станет любой потребитель, так что компаниям волей-неволей приходится осваивать сетевые ресурсы. «Чтобы победить в забеге с Красной Королевой, нужно одновременно собирать сведения, реагировать и приспосабливаться по многим фронтам, вот только большинство нынешних организаций на это не рассчитаны», - сказал Грэй. «Когда мир непрерывно меняется, выживают только умеющие быстро учиться, в этом их ключевое преимущество».

Как сказал Гулати, чтобы более четко реагировать на рыночные тенденции, организации обязаны совместить все функциональные подразделения и устранить пропасть, отделяющую их от клиентов и партнеров. «От разбиения на подразделения никуда не деться, нужно лишь добиться от них эффективности», - сказал Гулати. «Опорных точек здесь две – координация и сотрудничество. Координация основывается на технологической базе, куда входят средства связи и обмена информацией. С сотрудничеством дело обстоит куда серьезнее и сложнее».
Грэй его поддерживает. «Рабочая мотивация определяется осознанием цели труда», - сказал он. «Разбиение на подразделения вынуждает людей действовать обособленно от более масштабной корпоративной цели. Хотите успевать за изменениями, - дайте сотрудникам больше возможностей контролировать ситуацию в момент взаимодействия с клиентом. Правда, это подразумевает снабжение их намного большей информацией о происходящем».

Технологии определяют не только пути к сотрудничеству, они стимулируют совместную деятельность, приближая каждого работника к реальным трудовым обязанностям – обслуживанию клиентов. Джоан Росс, директор и ведущий научный сотрудник Центра информационных систем при Школе управления Слоуна Массачусетского технологического института (MIT), в качестве примера приводит известную сеть японских минимаркетов.

«В сети «7-11» воплощено лучшее из возможного», - сказала Росс. «Компании принадлежит около 16000 магазинчиков, где реализована превосходная точечная система отслеживания остатков в реальном времени. Это позволяет работникам на местах принимать быстрые, взвешенные решения и направлять соответствующие заказы поставщикам, которые подвозят свежие продукты порой три раза в день. Многие служащие работают на полставки, но компания доверяет им корпоративные данные о предпочтениях покупателей. Оттого последние 30 лет сеть «7-11» является самой доходной розницей в Японии. Сотрудникам выдается информация, на основе которой они предоставляют клиентам именно то, в чем те нуждаются прямо сейчас».

СТРОИМ СВЯЗИ

Еще немного, и «сверхинформированным» станет любой потребитель, так что компаниям волей-неволей приходится осваивать сетевые ресурсы. «Чтобы победить в забеге с Красной Королевой, нужно одновременно собирать сведения, реагировать и приспосабливаться по многим фронтам, вот только большинство нынешних организаций на это не рассчитаны», - сказал Грэй. «Когда мир непрерывно меняется, выживают только умеющие быстро учиться, в этом их ключевое преимущество».

Как сказал Гулати, чтобы более четко реагировать на рыночные тенденции, организации обязаны совместить все функциональные подразделения и устранить пропасть, отделяющую их от клиентов и партнеров. «От разбиения на подразделения никуда не деться, нужно лишь добиться от них эффективности», - сказал Гулати. «Опорных точек здесь две – координация и сотрудничество. Координация основывается на технологической базе, куда входят средства связи и обмена информацией. С сотрудничеством дело обстоит куда серьезнее и сложнее».
Грэй его поддерживает. «Рабочая мотивация определяется осознанием цели труда», - сказал он. «Разбиение на подразделения вынуждает людей действовать обособленно от более масштабной корпоративной цели. Хотите успевать за изменениями, - дайте сотрудникам больше возможностей контролировать ситуацию в момент взаимодействия с клиентом. Правда, это подразумевает снабжение их намного большей информацией о происходящем».

Технологии определяют не только пути к сотрудничеству, они стимулируют совместную деятельность, приближая каждого работника к реальным трудовым обязанностям – обслуживанию клиентов. Джоан Росс, директор и ведущий научный сотрудник Центра информационных систем при Школе управления Слоуна Массачусетского технологического института (MIT), в качестве примера приводит известную сеть японских минимаркетов.
«В сети «7-11» воплощено лучшее из возможного», - сказала Росс. «Компании принадлежит около 16000 магазинчиков, где реализована превосходная точечная система отслеживания остатков в реальном времени. Это позволяет работникам на местах принимать быстрые, взвешенные решения и направлять соответствующие заказы поставщикам, которые подвозят свежие продукты порой три раза в день. Многие служащие работают на полставки, но компания доверяет им корпоративные данные о предпочтениях покупателей. Оттого последние 30 лет сеть «7-11» является самой доходной розницей в Японии. Сотрудникам выдается информация, на основе которой они предоставляют клиентам именно то, в чем те нуждаются прямо сейчас».

ПОЛНОМОЧИЯ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА

Если ориентироваться на опыт «7-11» в Японии, руководство может рассчитывать на раскрытие восприятия потребителей и усиление конкурентных позиций своей компании за счет доступа работников к полезным сведениям. «Мы совершенно не приспособлены к передаче данных в руки тех людей, которые как раз могли бы воспользоваться ими незамедлительно для принятия более обоснованных решений», - сказала Росс. «Достаточно предоставить сотрудникам полномочия для принятия точных решений в нужное время и в нужной ситуации, но, к сожалению, мало кто решается на подобный шаг».

С появлением новых технологий распределять полномочия стало проще, было бы желание делиться информацией. Фрэнк Лейстнер, бывший начальник отдела обработки информации в софтверной компании SAS, а ныне консультант в своей области, советует ускорить процесс обмена знаниями за счет новейших инструментов и технологий.

«Потенциал технологий просто огромен, со временем и сами люди, пользующиеся ими, станут меняться», - сказал Лейстнер. Однако в связи с тем, что информация (находящаяся в системе) во многом отличается от знаний (которые находятся в голове человека), Лейстнер рекомендует пользователям рассматривать технологии в качестве «хранилища с указателями на тех, кто владеет знаниями».

В качестве примера он приводит пользователя корпоративной онлайн базы данных по программным продуктам ToolPool в SAS, который разместил строчный запрос на обновление одного из компонентов, чтобы иметь возможность воспользоваться последней версией программы. Лейстнер посоветовал обратиться к разработчику этого компонента, контакты которого имелись в базе ToolPool. В ходе общения выяснилось, что разработчик уже доработал свой продукт, просто не успел разместить обновление. Воспользовавшись ToolPool для поиска и общения с разработчиком, пользователь сумел быстро удовлетворить свои потребительские нужды.

ЕДИНАЯ ПЛАТФОРМА

The popularity of such tools in everyday life means that employees instinctively understand how to use them at work. “By aligning users’ newfound tendencies for transparency and social interaction with business goals, companies can deploy collaboration in a way that their users will actually adopt,” Accenture’s Carrel-Billiard said.

At Deutsche Bank, John Stepper is global managing director of efficiency technologies, charged with deploying collaborative platforms, communities of practice and social media networks to change how the global bank works. “One of the best and cheapest ways a firm can increase innovation is to connect employees with a corporate social network and encourage them to use it,” Stepper said. “Since creating such an environment, we’ve seen improvements in customer service, elimination of waste, executive communications and other areas. Social isn’t the headline; value is.”

Paul Daugherty, Accenture’s chief technology officer, advises that “organizations and their leaders need to hit the reset button on how they use technology to drive market differentiation, deepen customer relationships and deliver growth and profitability. The power and reach of converging IT trends such as mobility and cloud mean that business leaders need to understand the implications of a software-driven, ‘connected everything’ world.”

From social networks and dashboards to data search and real-time collaboration tools, technologies that bring employees closer to one another and their customers are helping companies solve some of their toughest challenges. “Implementing all of these technologies isn’t just about gaining efficiencies,” Stepper said. “It’s about agility, which will allow us to take advantage of opportunities we’d have otherwise missed.”

Platforms that federate these technologies offer companies a chance to capitalize on their greatest opportunities – and ensure that in today’s increasingly connected world, change on the inside outpaces change on the outside.

автор статьи Лиза Ривард Вернуться к началу страницы