Журнал Compass #14

СТРАТЕГИЯ УХОДА Головная боль современного работодателя – сдающие дела бэби-бумеры

Население нашей планеты стремительно стареет. При этом многие компании даже не задумываются о последствиях массового ухода на пенсию, хотя ждать этого осталось недолго. Успех всегда сопутствовал тем, кто сумеет воспитать талантливую молодежь, сохранив и приумножив мудрость старшего поколения.

Коммунальные компании заключают партнерские соглашения с техникумами, чтобы избежать кадрового голода в будущем. Аэрокосмические компании приступили к реализации новой задачи: передача знаний. Кадровики по всему миру прорабатывают многочисленные модели на основе передовых наработок, чтобы найти верный подход к подбору, удержанию и подготовке работников, относящих к разным возрастным поколениям. Все перечисленные усилия вызваны единственным и неотвратимым фактом: население планеты стареет и стареет очень быстро. По данным McKinsey Global Institute, количество работников в возрасте от 55 лет и старше увеличится с 14% в 2012 году до 22% в 2030 году. Только в США, если верить отчетам аудиторской компании Ernst & Young, все больше людей из числа 76 миллионов, родившихся в период бэби-бума с 1946 по 1964 год, достигают пенсионного возраста, а в Европе в 2010 году впервые число ушедших на пенсию сотрудников превысило количество вновь нанятых работников. К концу десятилетия аналогичная ситуация ожидает Россию, Канаду, Южную Корею и Китай.

На Всемирном экономическом форуме (WEF) старение мировой нации было отнесено к «наиболее значительным рискам для мирового развития в ближайшие десятилетия». Из опасных факторов можно отметить угасание базовых навыков и знаний с уходом старых сотрудников, плюс наличие ограниченного числа соискателей им на замену, особенно в тех областях, которые не вызывают энтузиазма у молодежи.

ОТРИЦАНИЕ ОТ ОБРАТНОГО

Эксперты полагают, что для того, чтобы обратить превратности общемирового старения в процветание, компаниям необходимо заранее озаботиться подготовкой будущих сотрудников, сохраняя и используя социальный капитал умудренных годами и более опытных работников.

«Важно разработать гибкую систему найма, удержания работников и стратегию образования для штата сотрудников, состоящего из представителей разных поколений», — сказал Фернан Сеперо, бывший директор Общества по управлению кадрами (Society for Human Resource Management, SHRM), крупнейшей в мире организации, которая занимается вопросами управления кадрами (HR).

СТАРЕНИЕ МИРОВОЙ НАЦИИ ОТНЕСЕНО К «НАИБОЛЕЕ ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ РИСКАМ ДЛЯ МИРОВОГО РАЗВИТИЯ В БЛИЖАЙШИЕ ДЕСЯТИЛЕТИЯ»

ВСЕМИРНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФОРУМ

И все же многие организации не торопятся реагировать на ситуацию, отчасти в связи с уменьшением числа желающих уйти на пенсию как можно раньше — слишком ощутимым оказался недавний глобальный экономический кризис, принесший гигантские убытки. Скажем, в 2012 году SHRM и Американская ассоциация пенсионеров (AARP) подготовили результаты совместного опроса американских компаний. Несмотря на то, что 72 процента специалистов по управлению кадрами отнесли факт потери талантливых «старослужащих» к категории «проблем» или «потенциальных проблем», примерно 71 процент руководителей организаций отметили, что не предпринимают никаких действий для оценки состояния кадрового резерва.

КОММУНАЛЬНЫЕ ХОЗЯЙСТВА ОБЪЕДИНЯЮТСЯ С УЧЕБНЫМИ ЗАВЕДЕНИЯМИ

Исключением стали коммунальные службы. Учитывая, что к 2020 году от 40% до 50% их штата достигнет пенсионного возраста, об этом свидетельствует последний отчет Harvard Business Review, энергетические компании решили заняться решением проблемы. Отдельные традиционные должности, включая специалистов по контролю показаний счетчиков, замещаются автоматикой. Однако потребность в линейных работниках и менеджерах на местах сохраняется. Вспомним ураган «Сэнди», обрушившийся в конце октября 2012 года на северо-восток США. Ремонтные бригады из всех регионов Соединенных Штатов были вызваны на восточное побережье для экстренного восстановления электроснабжения в пострадавших районах. Смогут ли они действовать столь же оперативно в дальнейшем, если в результате выхода на пенсию штат их сократится вдвое?

«Население во многом зависит от бесперебойной подачи питания, и нам требуются хорошо подготовленные монтажники в поле», — сказала Мэри Миллер, руководитель административной службы Edison Electric Institute (EEI), ассоциации владельцев энергетических компаний. «Чтобы выйти на уровень квалифицированного линейного работника нужно пять лет».

EEI и ее некоммерческое подразделение, Центр подготовки персонала в области энергетики (CEWD), совместно реализуют ряд весьма успешных стратегий обучения. EEI вступает в партнерские отношения с техникумами и системой коммунального хозяйства, в состав которой входит целая сеть федеральных, местных и действующих на уровне штатов отделений, для оценки будущих потребностей в конкретных специальностях и соответствующей корректировки образовательной программы. В то же время фонд Bill & Melinda Gates Foundation запустил проект, который направлен на подбор хорошо оплачиваемых должностей в коммунальной сфере для людей с низким уровнем дохода.

Помимо этого EEI запустила инициативу под названием «Troops to Energy» («солдаты на службе энергетики»), целью которой является ускоренное обучение и повышение трудоспособности ветеранов. Со своим боевым опытом и военной подготовкой многие ветераны уже обладают ценными навыками, которые запросто перекладываются на энергетический сектор и могут принести хорошие деньги. «Заработная плата линейных работников, с учетом сверхурочных, нередко достигает шестизначных величин. Менеджеры на электростанциях также хорошо зарабатывают», — сказал Миллер. «Это хорошо оплачиваемые должности, которые никогда не будут передаваться на аутсорсинг».

ПРОИЗВОДИ­ТЕЛЬНОСТЬ ПРЕВЫШЕ ВСЕГО

В Германии, где к 2060 году ожидается сокращение населения на 20%, все большее внимание уделяется поддержанию производительности труда пожилых сотрудников и одновременно сохранению для них выгодных условий.

Компания Daimler AG, к примеру, хорошо известная своими автомобилями премиум-класса Mercedes Benz, в 2008 году запустила инициативу «Aging Workforce» («Стареющий персонал»), в рамках которой проблема решает с двух сторон: поддержание производительности труда пожилых работников в течение как можно большего срока и передача их знаний новому поколению сотрудников. Инновационность подхода включает в себя расширение программ подготовки для текущего штата, предложение договора занятости на постоянных условиях для всего квалифицированного персонала на производстве, и предложение постоянных должностей для прошедших квалификационный отбор стажеров.

В то же время в компании BMW, где четверть сотрудников старше 50 лет, — показатель, который по прогнозам к 2020 году увеличится до 45%, — проводятся схожие попытки увеличения трудоспособности возрастных служащих. BMW потратила $50 000 на внесение 70 незначительных изменений в работу сборочных конвейеров, в том числе, увеличение размера шрифта для выводимой на экраны компьютеров информации и разрешение работать сидя при выполнении некоторых заданий, после чего направила на эти конвейеры самых возрастных работников. В течение года производительность этих конвейеров вышла на схожий уровень относительно технологических линий, где работает молодежь, а количество невыходов на работу сократилось с 7% до 2%. Эксперимент оказался настолько удачным, что в 2011 году BMW построила новый завод, полностью заточенный под сотрудников в возрасте от 50 и старше.

АЭРО­КОСМИ­ЧЕСКАЯ ОТРАСЛЬ СДЕЛАЛА СТАВКУ НА ПЕРЕДАЧУ ЗНАНИЙ

Еще одной стремительно стареющей в глобальном разрезе отраслью становится аэрокосмическая промышленность где, по данным Harvard Business Review, до 60 процентов сотрудников достигнут пенсионного возраста предположительно к 2020 году. Озабоченность этой проблемой вынудила компанию Lockheed Martin заняться серьезными исследованиями с целью определить лучшие варианты сохранения знаний увольняющихся сотрудников. Результаты превзошли все ожидания, причем не только в контексте озвученной проблемы. Корпорации удалось отыскать новый способ вдохнуть жизнь в увядающее начинание.

ВОЗРАСТ БОЛЕЕ НЕ ИМЕЕТ РЕШАЮЩЕГО ЗНАЧЕНИЯ. ОЦЕНИВАТЬ ЛЮДЕЙ НУЖНО С УЧЕТОМ ИХ ПРОИЗВОДИ- ТЕЛЬНОСТИ И ВКЛАДА В ОБЩЕЕ ДЕЛО»

ДЖОН А. ЧЕЛЛЕНДЖЕР ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, CHALLENGER, GRAY & CHRISTMAS

«Нам хотелось наладить обмен знаниями, обеспечить их сохранность, умножение и активное использование в пределах компании», — сказала Патрисия Скарамуззо, руководитель программы преемственности знаний в Lockheed Martin.

Исследования компании Lockheed Martin в области передачи знаний позволили развенчать общеизвестный миф. В ходе недавней презентации перед Национальной ассоциацией оборонной промышленности США Скарамуззо подчеркнула, что некоторые из традиционных убеждений оказались ложными. В их числе предполагаемая самодостаточность простого сохранения знаний. Как выяснили исследователи Lockheed Martin, на самом деле процесс сохранения очень важен, однако научиться пользоваться знаниями необходимо до того, как владеющий ими эксперт уйдет из компании, чтобы осознать и впитать критически важные детали. Еще одно заблуждение: проще передавать знания в формате один на один. Что говорит реальный опыт? Работа в группе оказывается эффективнее, потому что люди коллективно задают разные вопросы и учатся друг у друга. Третье заблуждение: наличие в группе неопытных юнцов тормозит весь коллектив. Реальность: неопытные работники добавляют группе разноплановости и гарантируют, что в процессе будут затронуты важные, в том числе и базовые, аспекты.

«Мы делимся своими результатами, поскольку уверены, что успешная передача знаний станет не просто ключом к успеху компании, но и определит будущее всей страны», — сказала Патрисия Скарамуззо.

ПОПОЛНЯЕМАЯ БАЗА ЗНАНИЙ

Parker Aerospace, подразделение Parker Hannifin Corp. по производству деталей для самолетов, пользуется сразу несколькими стратегиями передачи знаний, включая разрабатываемый при поддержке экспертов график обучения, прямой доступ к руководству более высокого звена и официальные программы наставничества. Одновременно с этим программа Knowledgeware позволяет компании собирать, распространять и использовать повторно накопленные знания.

«У нас есть гуру, единственные из всех способные выполнять определенные вещи», — сказал Боб Дерагиш, менеджер Parker Aerospace по корпоративным системам. Но если им уж 50 или 55 лет, само собой приходит осознание необходимости обучать других; их задачей становится оставить после себя нечто такое, что будет приносить пользу и в дальнейшем. «Кто-то по привычке считает, что «я двадцать пять лет этим занимался, никакой компьютер не сможет со мной сравниться», однако нам удается убедить их в обратном. Нередко повторяемые процессы удается автоматизировать, чтобы высвободить людей с их творческим потенциалом».

Джон А. Челенджер, генеральный директор бюро по трудоустройству руководителей высшего звена Gray & Christmas, Inc., подтверждает, что технологии могут сыграть важнейшую роль в накоплении знаний, которые важно сохранить до ухода сотрудников.

СМЕНА РАБОЧЕГО МЕСТА ДАЕТ ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ ГИБКОСТЬ В ПОДБОРЕ ВАРИАНТОВ

Челенджер отметил, что смена характера работы стимулирует творческую активность человека. Давно прошли те времена, когда требовалось сидеть в офисе с девяти до пяти с обязательным выходом на пенсию в возрасте 65 лет. Сейчас работа может быть привязана к конкретным проектам, осуществляться на условиях частичной занятости или в мобильном режиме — все это помогает в деле привлечения и удержания возрастных работников.

«Раньше компании брали на работу только молодежь и рассчитывали обеспечить им полноценную карьеру», — сказал Челенджер. «Это время давно прошло. Возраст более не имеет решающего значения. Оценивать людей нужно с учетом их производительности и вклада в общее дело. Возрастные сотрудники обладают бесценным опытом многих лет работы, порой по разным направлениям, к тому же они умеют работать в команде. Дальновидные руководители и профессионалы-кадровики всегда задумываются над тем, как правильно сформировать культуру отношений, где опыт и возраст всегда в почете».

автор статьи Кати Салибиан Вернуться к началу страницы
автор статьи Кати Салибиан
  • AARP предлагает бесплатный онлайновый ресурс оценки состояния кадрового резерва Workforce Assessment Tool (www.aarpworkforceassessment.org/us/index.cfm), а на своем сайте www.shrm.org предлагает ознакомиться с условиями партнерства между SHRM и AARP.