Журнал Compass #14

НОВАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ МАТЕМАТИКА Руководителям компаний приходится перебирать множество факторов, чтобы подобрать удачное место для заводов

Руководство многих компаний приходит к переосмыслению своей глобальной схемы организации производства, размещая заводы и научно-исследовательские центры максимально близко к потенциальным заказчикам и подготавливая новые технологии, способные кардинально преобразовать действующие предприятия. Чтобы гарантировать себе устойчивую позицию в будущем, приходится убеждать остальных сотрудников пойти на эксперимент, причем в момент, когда малейшая потеря контроля над рисками ведет к катастрофе.

Двадцать лет назад в Соединенных Штатах действовало около десятка крупных компаний, занимавшихся обработкой металлов. На текущий момент последней из могикан осталась Kennametal. В то время как бывшие конкуренты оказались не у дел, Kennametal удалось пройти процесс трансформации и превратиться в прототип современного глобального производителя, за плечами которого охватившая весь мир сеть фабрик и исследовательских центров.

Под руководством генерального директора Карлоса Кардосо, которому недавно исполнилось 75 лет, компания из Пенсильвании ведет бизнес сразу
в 60 странах, и примерно половина отее совокупного дохода в $3 миллиарда приходится на производство за пределами США. «Формула успеха очень проста — мы не стали зацикливаться на Соединенных Штатах, а стали ускоренными темпами расти в остальных странах», — сказал Кардосо.

Главной задачей Kennametal было сохранить своих крупных заказчиков, в числе которых General Motors, по мере их выхода на новые рынки. Осваивая вслед за своими заказчиками новые рынки в Северной Америке, Европе, Китае и Индии, Kennametal не теряет с ними контакт и не уступает местным поставщикам, которые способны всерьез конкурировать на глобальном уровне.

Kennametal покинула родину, но не порвала с ней. Компания остается чистым экспортером высокотехнологичных и высокодоходных товаров.

ДЕШЕВИЗНА ИЛИ ВЫСОКАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ

Как и остальные «производителитяжеловесы» Kennametal изо всех сил старается держаться на пике технологий, входящих в ее производственную цепочку. Компания выпускает буровые головки, которые работают на глубине 10 000 метров ниже океанского дна, и оснастку для резки сложнейших панелей из углеволокна для лайнеров Boeing 787 Dreamliner.

«Есть два типа производства», — рассуждает Кардосо. «Можно брать дешевую рабочую силу при огромных объемах выпускаемой продукции с минимальной маржой — особых навыков от работников ожидать не приходится. Эту работу в основном передают на аутсорсинг в другие страны. В то же время можно ориентироваться на высокие технологии, с развитой инновационной составляющей и потребностью в хорошо обученных профессионалах, приносящих хорошую прибыль. Такие люди обычно остаются работать в развитых странах».

Ведущие компании Китая, которые больше всего выигрывают от переноса производства из других стран, также пытаются вступить в конкурентную борьбу в сегменте изготовления сложных товаров, особенно с учетом того, что массовый выпуск изделий, не требующих особой квалификации от рабочих, плавно перетекает в другие страны, где трудовые ресурсы еще дешевле. «Мы убедились, что не можем и дальше полагаться на конкурентное преимущество, достигаемое за счет низкой цены», — сказал в январе представитель Министерства экономики Китая Шен Данян. «Нам нужно в ускоренном порядке наращивать добавленную стоимость нашей продукции».

В течение долгого времени многие руководители высшего звена полагали дешевизну трудовых ресурсов в Китае главным ответом на ценовой вопрос. Немало компаний, те же Apple и Dell, передавали по схеме аутсорсинга производство своих наиболее сложных товаров третьим сторонам, включая сингапурскую Flextronics и тайваньскую Hon Hai.

На текущем этапе китайские заводы продолжают играть важную роль в удовлетворении стремительно растущего спроса в регионе, однако все чаще под вопрос ставится выгодность и целесообразность производства сложных технических изделий для североамериканского и европейского рынков на удалении в 12 часовых поясов.

«Уравнение, согласно которому рассчитывается выгода от размещения производства по эту или по ту сторону Тихого океана, меняется», — сказал Вилли Ших, профессор практики управления в Гарвардской школе бизнеса, один из авторов книги «Благосостояние и производство: зачем Америке технологическое Возрождение» (Producing Prosperity: Why America Needs a Manufacturing Renaissance).

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ УРАВНЕНИЯ

Ведущие компании Китая, которые больше всего выигрывают от переноса производства из других стран, также пытаются вступить в конкурентную борьбу в сегменте изготовления сложных товаров, особенно с учетом того, что массовый выпуск изделий, не требующих особой квалификации наибольшую прибыль и способствует приросту акционерного капитала.

СДЕЛАНО В США

В надежде нащупать новый баланс сил, некоторые крупные американские компании объявили политику «возврата» производственного цикла. Например, компания NCR вернула производство высокотехнологичных банковских автоматов из Китая назад в Джорджию, отчасти из-за сложностей с координацией работы своих производственников и разработчиков программного обеспечения, базирующихся в США.

Компании Caterpillar, General Electric, Otis Elevator и Master Lock (см. статью на стр. 44) также отказываются от производства в Китае и Японии в пользу родных Соединенных Штатов. В результате возврата производства безработица и недоиспользование рабочих мест в Америке не уменьшились, потому что современные заводы управляются всего несколькими опытными операторами. Не помогло это и снизить торговый дефицит США по отношению к Китаю, который неизменно расширяется.

«ПРОИЗВОДСТВО СТАНОВИТСЯ НЕЗАВИСИМЫМ, ЛОМАЕТ ВСЕ УСТОЯВШИЕСЯ ПРАВИЛА»

СЭР ДЖЕЙМС ДАЙСОН ОСНОВАТЕЛЬ И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ DYSON LTD

Однако даже наиболее упертые скептики подтвердили, что отчасти подход компаний к расчету выгоды от выноса производства за рубеж изменился.

СОЗДАНИЕ РЕГИОНАЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ

В Соединенном Королевстве и Европе идут очень похожие разговоры. Компании все так же стремятся перевести трудоемкое производство в Восточную Европу или Азию, одновременно оптимизируя высокотехнологичные процессы у себя дома.

«Производство становится независимым, ломает все устоявшиеся правила», — сказал сэр Джеймс Дайсон, основатель компании своего имени стоимостью $1,5 млрд. Треть сотрудников Dyson — инженеры и ученые, помогающие компании постоянно улучшать производимые пылесосы, вентиляторы и сушилки для рук.
За последние пять лет объем вложений компании Dyson в НИОКР увеличился вчетверо. Как следствие, руководству Dyson категорически уверено в скорейшем возрождении производственных мощностей в странах запада. «Производство начинает жить по собственным, неожиданным правилам, упрощая привычные процессы и устраняя посредников за счет новых форм финансирования и изготовления продукции», — говорит Дайсон. (См. врезку на стр. 46)

Развитые страны востока, включая Японию и Южную Корею, наравне с американцами и европейцами, не желают уступать занятые высоты в сфере высоких технологий. Взять, например, электронные компоненты — немалый их процент, в том числе входящих в состав продукции Apple, выпускается в этих странах, для последующей сборки в Китае. Одновременно с этим корейская Samsung Electronics превратилась в сильнейшего конкурента сразу и для Apple, и для японской Sony.

«Следующей целью для всех этих компаний станет создание интегрированных центров разработки, проектирования и производства в Северной Америке, Европе и Китае для обслуживания покупателей в каждом из указанных регионов», — сказал Том Майер, ведущий консультант Booz & Co., Кливленд, Огайо, главный эксперт в области производства. «Можно конечно и дальше таскать грузы туда-сюда через Тихий океан, но особого смысла в этом нет», — сказал Майер. «А можно разместить завод в США и основательно загрузить его производством всего того, что раньше возилось через океан».

ГЛОБАЛЬНАЯ РОКИРОВКА

Если Майер окажется прав, подобные перетасовки, безусловно, повлияют на ситуацию в Китае, правительство которого, наконец, взялось за ум и решило прикрыть от греха низкосортное, дешевое, грязное производство, отчасти из соображений борьбы за экологию. После того, как в течение 30 лет экономика страны выстраивалась единственно на неистощимом источнике послушных и дешевых трудовых ресурсов, Китай решил перейти в элитный сегмент, где доминируют известнейшие мировые гранды.

Новые технологии, появление которых прогнозируется в ближайшие пять-десять лет, приведут к еще большей сумятице. Здесь стоит выделить 3D-печать, которая позволяет строить изделия слой за слоем. (См. статью на странице 50) «Это вам не просто аддитивное производство», — говорит Абе Райшенталь, президент и генеральный директор 3D Systems, Рок-Хилл, Южная Калифорния. «Тут нашлось место мощным сенсорным технологиям, бесконечным вычислениям, искусственному интеллекту и робототехнике. В 3D-печати все это органично переплетается и дает на выходе такой сплав технологий, который позволит массово изготавливать вещи под индивидуальный заказ с реализацией принципа распределенного производства».

Райшенталь, естественно, кровно заинтересован в успехе технологии 3D-печати, однако и рыночная ситуация для него складывается наивыгоднейшая: потребители постоянно требуют от компаний ускорить темпы инноваций, в связи с чем сложность продукции растет, а срок службы отдельных товаров сокращается. Все перечисленные факторы смещают сложившийся производственный баланс в сторону от цепочек поставок, сформировавшихся полжизни назад.

Достаточно сложить все вместе, чтобы понять — перед нами четкая схема отсортировки производственных функций, и специалистов, которые имеет смысл размещать в удаленных точках. Рокировка приобретает воистину глобальный размах, и скорость ее с годами будет только расти.

СТАЛЬНЫЕ НЕРВЫ

Как же поступит мудрый руководитель? Подобные решения всегда отличаются многоплановостью, требуют грандиозных вложений капитала, а их результаты могут проявиться лет через 10-15. «Когда на кону 1 миллиард долларов, нужны стальные нервы или незыблемые убеждения», — говорит Енвер Юсесан, профессор, специалист по управлению производством из школы-бизнеса INSEAD, Фонтенбло, Франция, который проводит пятидневные курсы для высшего руководящего состава по теме «Производство в глобальной сети».

Юсесан отметил, что руководители должны абсолютно точно представлять себе, где именно в составе жизненного цикла находится тот или иной продукт, и только потом определять место его производства. Скажем, если крупная швейцарская компания изобретает молекулу для нового гербицида, в отношении этой молекулы приходится решать ряд непростых вопросов. Можно ли наладить ее производство при достаточно низких затратах? Как получить разрешение от регулирующих органов? «Хорошо бы в такой ситуации иметь под рукой собственный заводик, с возможностью гибкого перестроения технологического цикла», — говорит Юсесан. «Оттого и принимается в итоге решение выпускать продукцию в Швейцарии. Пусть это будет дороже, но необходимая гибкость производства компенсирует денежные затраты».

Если на швейцарском заводе будет подтверждена возможность эффективного производства и выхода на новые рынки, компания переносит основное производство в Китай или Индию. «Эти страны перестали быть простыми подражателями», — сказал профессор. «Они постоянно эволюционируют в технологическом плане. Если в Швейцарии цена за килограмм составляет 70 евро, у них она будет стоить 4 евро».
«Нужно иметь стальные нервы или твердые убеждения», — утверждает Юсесан. «Расширенный список должен включать в себя налоговые отчисления, логистические ограничения, доступ к портам и аэропортам, эксплуатационные издержки, наличие резерва талантливых и просто подготовленных кадров».
Все чаще руководителям приходится заниматься поиском источника новых идей. «Есть ли поблизости центр подготовки специалистов узкого профиля?», — вопрошает Юсесан. «Или уникальные научные учреждения, университеты, исследовательские центры? Возможно, целевая поддержка со стороны правительства по определенным направлениям работ? После того, как будут собраны все эти данные, можно принимать решение. В любой другой ситуации нехватка информации выйдет боком».

ПОДГОТОВКА ПРИЕМЛЕМЫХ РИСКОВ

Юсесан поделился историей директора одной немецкой компании, который был недоволен тем, что его непосредственные подчиненные не поддерживали заданный им темп инноваций. При этом менеджеры компании отмечали, что сам директор жестко критиковал любого из тех, кто брал на себя, с его точки зрения, неоправданные риски.

Генеральный директор привлек психолога и вместе с ним выработал официальную схему смягчения напряжений в коллективе. Ежегодно каждый менеджер получает три карточки. Затем перед ним ставится задача, подразумевающая принятие рисков, эксперименты и изложение результатов на совете директоров. «Если вдруг я начну высказывать претензии почем зря», — сказал он своим сотрудникам, — «достаете одну из карточек. Причем за год нужно использовать не меньше двух».

Пускай, слегка натянутый вариант, но такая стратегия позволяет справиться с основным вызовом для любого руководителя — создание глобального производства, которое находилось бы в нужном месте в нужное время, и учесть при этом нарождающиеся тенденции, а также впитать новые технологии, с появлением которых меняется самая суть бизнеса.

автор статьи Уильям Дж. Хольстейн Вернуться к началу страницы
автор статьи Уильям Дж. Хольстейн
  • Уильям Дж. Хольстейн, журналист из Нью-Йорка, освещающий вопросы бизнеса. Автор нескольких книг, включая последнюю «Будущее американской экономики: путь к реальному восстановлению» (The Next American Economy: Blueprint for a Real Recovery). Дополнительно о его работах можно узнать на сайте www.williamjholstein.com.